這篇文來自邁克爾·波特(Michael E.Porter)的論文,他是著名的競爭戰略權威,也是哈佛商學院的終身教授。

他指出了人們對於【戰略】的錯誤理解。

首先,【運營效率】不是【戰略】。

運營效率指的是,你依靠管理等技巧,讓單位時間內的生產率,品質,速度提升。

你可以簡單的想像成,你原本個人是不太會管理時間的,動作很慢,時間都不知道花去哪了,但是借助番茄鐘,GTD,OKR等等技巧,你處理事情的效率開始變得利索。

這套用在企業上,就是管理員工,實施996,或是把業務外包等等。

但是為什麼波特會說【運營效率】不等於【戰略】呢?

雖然透過【激勵員工】,【採用更先進的技術】,或是【對管理有更深刻的理解】,你可以達到運作相似活動時,比競爭對手做得更好,用更低成本提供更優質的產品。

但是僅僅做到這點是不夠的,因為在科技和傳播日益發達的現代,最佳的管理方式或是實踐技巧會被迅速的傳播開來。

也就是說,效率造成的領先是很薄弱的,競爭對手可以靠模仿管理技巧迅速追上。

比如,OKR以前還只有Google內部在使用,但現在幾乎每個新創公司或是個人工作者,或多或少的都在使用他的理念。

第二個原因是,只專注提高運營效率會造成【競爭趨同】。

當企業越是想以他人為基準,他們之間的相似度就越高,並且為了提升運營效率,會把大量的業務外包給更高效率的第三方。

而這第三方的外包,通常都是同一家。

就這樣各方競爭者在質量,生產週期,供應商夥伴的多方模仿下,戰略就會趨同。

如果大家都長得類似,沒有人有特別之處的話,就會開始陷入內卷,互相廝殺,導致價格不斷下跌,犧牲長期業務的能力。

那麼,當競爭不能依靠運營效率,要依靠什麼呢?

要依靠戰略。

所謂的【競爭戰略】就是【創造差異性】,透過選擇【一系列不同的運營活動】,來創造出【獨特的價值組合】。

比如,美國有家航空公司叫西南航空,他只在中等城市和大城市中的二級機場開設短程低成本的飛行服務。

他主動避開大機場,也不設遠程航班。

他的戰略重心就是以低成本作為武器,用低廉票價吸引對價格敏感的消費者。

而為了讓成本降低,他採用了一系列跟一般航空公司截然不同的運營活動。

像是他取消了商務艙和飛機內餐點,也不提供行李托運服務,甚至在登機口設置自動售票處,鼓勵旅客跳過旅行社自行購買機票,來省下佣金。

此外,採用統一的波音737客機,用來降低維護成本。

你會看到,他有一系列搭配的運營活動,都是圍繞著【低成本】這個目標來做打造。

這樣的好處是什麼呢?

第一個好處是他藉由目的明確的服務,可以吸引特定的客群。

別人只要想到廉價機票,第一個就會先想到他。

再來,他是透過一系列的運營項目,有一套完整的體系,這樣競爭對手就不好抄襲了。

因為任何對手成功複製一項活動的成功概率經常小於1,而複製一系列運營活動,就相當於這些概率的乘積,即0.9*0.9*0.9*0.9=0.66…..以此類推。

就算單項複製的相似度高達9成,但以多項運營活動的視角來看,最後的整體相似度可能還不到5成。

也就是說,不管是競爭對手還是新進入者,想要複製完整的活動系統的概率極低。

第三個好處是,如果當競爭對手不完全複製時,反而對對手來說是毒藥。

像是大陸航空就曾小規模的抄襲西南航空,複製他針對低價的運營模式。

但是由於跟他整體的戰略不匹配,比如他一方面想要旅行社全面的服務,另一方面又想出售低廉的票價。

但是,不管是指定座位,餐飲和行李轉運,都需要一定的成本支持,於是他只能降低旅行社佣金,和下調乘客的優惠幅度。

由於取捨失誤,兩邊都不討好,把旅行社和乘客都惹惱了,導致虧損數億美金,CEO也因此下台。

其實戰略的本質就是取捨,當你針對特定客群,提供特別的運營服務時,就意味著你必須放棄另一群潛在顧客。

比如當你走進傳統的家具行,你會看到諾大的展區擺放著25種沙發,還陳列著幾十種面料,木料樣本。

你的身後會跟隨著一名經驗豐富的銷售人員,隨時準備回答你的問題,幫助你做銷售決策。

一旦你順利完成訂購,家具就會在6-8周從工廠寄送到你家。

而與這種模式相對的是IKEA,他針對的是年輕,口袋沒太多錢的小資族。

這些是願意為了低價,降低服務品質的客群。

因此,店內不需要有服務人員做引導,在大面積的商場中,IKEA將待售產品擺在樣板間中,這樣顧客就不需要裝修人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。

此外,IKEA把家具設計成低成本,便於安裝,標準尺寸的組合式家具,讓顧客看順眼了,就可以自己提貨回家。

IKEA的策略是讓消費者可以自行組裝家具和運輸家具,用來降低成本。

但他在降低成本上做得越出色,就越難滿足那些需要高檔服務的客群。

總結

任何企業在成本和售價上的差異,都是源自於各自選擇的運營活動。

如果同樣的運營活動,能生產出所有種類的產品,滿足所有需求,接觸到所有的客戶,那麼各公司之間就容易互相替代,此時他們的業績就完全取決於運營效率。

可是這樣企業就會過於相似,陷入零和遊戲的低價廝殺中。

你只有建立一套長期保持【差異性優勢】的運營活動,才能在競爭中脫穎而出。

所以,戰略就是選擇與競爭對手不同的運營活動,創造獨特,有利的定位。

你要記住的是,戰略並不是一個簡單的定位或是口號,而是一連串相互組合配套的運營項目。

比如文中的西南航空,他的核心戰略就是低成本和高效服務的飛航體驗。

所以,他不在大城市提供飛航服務,也不提供餐飲和商務艙,這些取捨都是服務於最終的戰略。

取捨意味著是不兼容,他捨棄掉餐飲後,才能縮短泊機時間,提高飛行頻率。

這些省下來的成本,也才能為顧客提供廉價的票價。

但是如果既想提供餐飲服務,又想降低成本和縮短泊機時間,那麼最終結果必然是效率降低。

企業家最重要的就是做出戰略上的取捨。

如果什麼方面都想要,模糊的戰略目標,那麼就會像大陸航空一樣,兩方都不討好,蒙受重大損失。

Similar Posts