OKR目標管理法

在羅胖【知識就是力量:怎樣找到一個合適的工作】影片中,列舉了特斯拉公司創辦人【馬斯克】做為例子。馬斯克是位很有野心的人,他有個目標,就是做一艘火箭把100萬人送上火星生活。

以現有科技能力,如果想把1個人送上火星,就算是Nasa那種國家頂尖的技術,也需要100億美元。何況是要送100萬人呢?這聽起來所需要的資金就是個天文數字,連算都不敢算了,你可能會認為馬克斯很不切實際吧。

但是馬斯克也不是浪得虛名的,他的算盤打得很精。他知道想要送100萬人上火星,那麼就需要把價格降下來,降到多少呢?

1人50萬美元。也就是普通的中產階級,把房子賣一賣後可以承擔得起的價位。從100億美元,降到50萬美元,兩者相差了2萬倍。這不是差個1倍2倍,是2萬倍阿,這看似是個不可能的任務。

20000這個數字,馬斯克把他拆解成了20*10*100

第一個20,是降低成本20倍。目前火箭送人一次送5-6人,如果能把火箭做大,一次能送100人,那是不是成本就降下來了。

第二個10,是效率提升10倍,變相的降低成本10倍。

第三個100,火箭回收,降低成本100倍。現在的火箭發射,是火箭升空之後就解體了。馬斯克想到了,我能不能發射之後還能把火箭回收呢?於是從2015年開始,他就不斷地嘗試火箭回收,截至目前為止,他已經成功回收20多次了。

這就是個牛人的思維方式,任何一個看似不可能的構想,你能不能透過拆解,拆解成細碎的目標,變成一個你當下可以完成的目標,然後著手去做。

講到任務拆解,近年有個管理工具很熱門,叫做OKRs,很適合個人使用。OKR也是一套目標管理系統,分為O目標,以及KR關鍵成果。通過拆解目標,設定期限和衡量標準,來達成成效。

OKR目標管理法

OKR是這兩年很火紅的管理方法,我之所以最近開始研究OKR,是因為我發現我都是隨心所欲,想寫就寫,想偷懶就偷懶,並沒有一個完整的戰略規劃。我是個沒有節制力的人,所以我需要找一個規則或是框架來約束我。

OKR分為兩個部分:O和KR

O(Objectives)是指目標,就是我要去哪裡?
KR( Key Results)是指關鍵結果,就是你要怎麼過去?需要明確的指標,通常當你KR關鍵結果有完成,那你的O目標就能完成。

比如你是個籃球員,你的目標是成為全隊得分最多的人。

O:全隊得分最多的人。
KR1:出手60次。所以你的策略是拿到球不傳球了,直接出手。
KR2:命中率超過5成。所以你的策略是多切入灌籃,或是空手切沒人防守,減少被包夾時出手。

OKR和傳統KPI的差別是,傳統KPI是由上級訂下績效指標,注重於你有沒有達到結果,員工只能被動的按照老闆的要求做事。KPI以命令的方式分配績效,專注結果,強調數字與效率,我覺得KPI會比較像是工業時代的思維,大家都是小螺絲釘,乖乖聽話照做。OKR是追求過程,由上下級共同商量關鍵的結果制定,員工可以自己訂立自己的衡量標準。OKR制定執行目標,不以獎懲評鑑為核心,強調團隊自主性以達成關鍵成果,員工會有參與感,也是整個計畫的一份子。

舉個簡單的例子:

如果你是個業務員,上司給你的KPI就是這個月業績要達到十萬。擬定計畫,你每天要打30通邀約電話,每天拜訪3位潛在客戶。但是KPI是以結果為考量,那你結果達不到怎麼辦呢?你只打了20通電話,少了10通怎麼辦?或是你只約到1名潛在顧客。還是要上報阿,所以你就會假裝見客戶,其實是去找你朋友來充數,傳統的結果導向KPI,對於人性來講,害怕被懲罰,會有弊端。

如果使用OKR替代KPI呢?

目標O一開始的難度會設的有挑戰性,高一點,25萬業績。同樣要制定KR關鍵結果。

KR1:每天打60通電話
KR2:每天拜訪6位潛在客戶

比如說你今天只打了20通,那沒關係,就記錄起來,比例為20/60=0.3。拜訪了4位潛在顧客,4/6=0.66。你這樣盡全力努力了一個月後,發現業績只有5萬,5/25=0.2。

代表這目標對目前的你來講有點難,你就可以把目標下修,最好是把目標設定對你來說不會太難,但又不會太簡單的,0.5-0.6左右。目標可以設定成10萬。打電話部分也許對你來說也太難,就往下修,KR1修正成打40通電話。而拜訪客戶對你來講又太簡單,就往上修,每天拜訪10位潛在顧客。

或是傳統行銷不適合你,你可以轉換思路,改用網路行銷的方式,在粉專上PO文吸引潛在顧客主動聯繫你。

所以其實OKR並不是真的要達成目標,而是專注在過程,透過調整困難度,使得你對目標有挑戰性,不會難到絕望,又不會簡單到無聊。這種恰到好處的難度稱為心流,能讓人在工作時後感到愉悅,激發你的潛能。

簡單來說,在框架的制定上,KPI會讓人注重量,而OKR會讓人注重質。使用KPI很有可能會讓人為了達成目標,而做出各種無效的行為,並非想使用精簡有效的方法去解決問題。使用OKR就是訂個很有挑戰性的目標,專注於過程,根據時間規劃調整目標,保持目標持續有挑戰性。

OKR注意事項

在使用OKR時有幾點需要注意:

1. 你的關鍵指標要遵守SMART法則

就是S(Specific)具體的,M(Measurable)可衡量的,A(Attainable)可實現的,R(Relevant)相關的,T(Time-Based)有時間限制的。

1000個人心中有1000個哈姆雷特,如果關鍵指標太含糊,每個人就會有不同的解讀看法。例如:

O:打造業內最好的產品
KR1:持續提高產品質量
KR2:不斷創新,增加新功能

一個季度結束後,滿分1分你給0.3分,但你的產品總監給自己打0.9分。這代表你們之間衡量的標準不一樣。所以,KR1持續提高產品質量,可以改為致命的產品缺陷為0,嚴重產品缺陷在3個月內減少50%,給出明確的指標。

2. OKR要透明

各個部門都能看到其他部門的目標和指標,員工也能看到主管老闆的目標,大家從上到下有統一的共同理念。

3. 目標和關鍵結果要專注

目標最好列1-2個就好,關鍵結果最好2-3個,不要超過5個。越多的選項會導致混亂,你要集中精力在最重要的少數指標上。

4. 目標要有挑戰性,持續優化改進

目標的設定是為了挑戰潛能,所以要設立高一點,並且盡全力嘗試,不用太在意結果。但是當你擬定一個季度做檢討時,要根據數據修正你的目標,要有挑戰性,不能難到不知所措,也不能簡單到無聊。可以每個禮拜檢討一次

雖然是叫OKR,但是那個WHY才是最重要的。

O是我要去哪裡?
KR是我要怎麼過去?

但其實在這之上還有一個最重要的WHY。就是,我為什麼要去?這也是你的企業理念或是使命。OKR要圍繞著企業理念來設計。

以我的粉專DOMYWEB為例:使命就是網路上充斥太多錯誤的行銷觀念了,我來研究分享正確的觀念。以3個月為限:

O目標:幫助200位中小企業通過網路成長
KR1:每天幫3個人免費諮詢30分鐘
KR2:每天選寫一篇1000字以上的高價值文章
KR3:讓粉絲人數翻倍

其實我覺得制定OKR最難的,是列出KR的關鍵選項,因為要符合SMART法則(具體的,可衡量的,可實現的,相關的,有時間限制的)。對於上面的KR,我都不能保證是不是KR完成,O就會實現。對於新手來講,真的滿難判斷是什麼樣的關鍵因素會導致目標的實現,可能只有通過不斷的測試和實做才會知道。

為了要實行OKR,這邊推薦的是我最近找到的軟體,【ZOKRI】,4人以下免費。主要有幾個理由,首先就是永久免費,OKR軟體中免費的真的很少。再來,他官網上關於OKR的文章超多,還有範例參考,你可以知道他對於OKR真的很有研究。最後就是介面簡單,可以很直覺的看出公司和各個部門的指標狀況,且會根據時間追蹤進度。

在使用上,對於公司管理來說,會分為3個層級:公司,部門,個人。上級的KR就是下級的O,這樣層層分派下去。例如,以一個NBA總經理為例:

首先是他的O目標:替老闆股東賺錢
KR1:贏得NBA總冠軍
KR2:主場入座率達90%

那麼第1個KR【贏得NBA總冠軍】,就被分派給總教練

總教練O目標:贏得NBA總冠軍
KR1:每場得分超過120分
KR2:每場壓制對手得分低於100分

這兩個KR,又分別往下分派給進攻教練和防守教練

進攻教練的O目標:每場得分超過120分
KR1:投籃命中率達50%
KR2:團隊失誤數低於3
或是更簡單的KR3:交易來一個得分猛將

所以你會看到整個架構是很簡單明瞭的,每個人的目標只要專注在1-2個上面,並且關鍵結果很明確,知道是什麼樣的衡量標準。從上級訂下的目標一路傳遞到下級,大家有共同意識,對於小員工,可以知道我現在制定的關鍵結果,是不是對公司有意義的。OKR是一套目標管理法,很簡單,但越簡單往往越有力量。

不過OKR也不是萬能的,她有個重要的前提,就是他評分的架構跟薪資是分開的,你的OKR分數低,也不會影響到你的薪資。所以你會注意到,他適合一些像是Google,Intel等等的大公司,因為本來進去的就是一流的人才,他們的薪資水平極高,他們所在意的點已經不僅僅只是錢了,而是對這世界做出改變,有所抱負的。針對一流的人才,在乎成長大於薪資的,比較適合使用OKR。但如果你手下員工都是一些只在乎做多少拿多少的,確實用傳統的KPI會比較適合。

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多米
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