飛輪效應是什麼？持續積累 → 正向循環 → 動能加速

飛輪效應（Flywheel Effect）是一種描述「持續積累 → 正向循環 → 動能加速」的概念，原本來自機械工程，後來被管理學者 Jim Collins 引入《從A到A+（Good to Great）》一書，成為商業界的經典理論。

在企業、創業或內容創作上，「飛輪效應」代表：

1. 一開始沒人看見成果，你寫文章、拍影片、經營產品，聲量和收入都很低
2. 但你每做一次，都是給飛輪加一點力
3. 當你做到一定累積後（如文章夠多、品牌被看見、產品建立口碑）
4. 整個系統開始自我增長、自我推進，你不用每次都靠很大力氣推動它

「飛輪效應」與「線性計畫」思維的差異：

亞馬遜的飛輪模型

相傳亞馬遜(amazon)之所以能這麼成功，是因為他們一直在默默的推動一組飛輪：

(A)降低產品價格→(B)增加顧客訪問→(C)吸引第三方賣家→(D)擴大銷售管道的規模→(E)增加單位固定成本的營利→(A)降低產品價格

你應該看出了，上面的流程有點特別，(A)→(B)→….(E)，然後 (E) → (A)。

飛輪是「首尾是相接」的。

和一般的「正反饋系統」不同，只有形成「閉環」的才能稱作是飛輪。一般的正反饋系統是這樣子的 —— 例如，你前一天早睡，那你今天早上就能早起，就結束因果了。但飛輪是，你前一天早睡，你今天早起，早點幹完當日工作，早點下班，就能早睡，就跟開頭連接上了，所以他是一個因加強果，果加強因的增強迴路。

飛輪會有幾個特點：

• 由於它頭尾相接，形成閉環，方向固定，因此不會亂跑偏移，你只要出力，他就能沿著同一方向一直滾；
• 他有複利效應，剛開始推動時很慢，但當你推了10圈、20圈、1萬圈後，就會越滾越快；
• 反饋系統簡單，大多只有5-6個，不會長到10-20個反應鍊條，畢竟你過長就不易執行，也不易持續；
• 飛輪不是具體的事項(例如產品、發明)，而是抽象概念。

簡單講一下，亞馬遜的飛輪是怎麼推動的。

(A)降低產品價格→(B)增加顧客訪問

因為亞馬遜是線上平台，線上購物比價很方便，大家對價格比較敏感，你價格低就很容易吸引到人。

並且亞馬遜會在同一商品頁下直接列出其他賣家的同款，算是個機制，天然的就讓商家進行削價競爭。像是你賣500元，但同頁底下，其他公司的同款只賣400元，那搞屁阿，你怎麼玩，你也只能逼迫降價。因此亞馬遜的商品，大家會陷入納什均衡，都保持在低價，這會塑造顧客的心智地位「亞馬遜=便宜」。

但回到最開頭，還沒有第三方賣家入駐時，亞馬遜的飛輪又是怎麼起步的呢？

它是靠著把自營商品打到骨折(全網最低價)來獲取關注。它挑選了一些高度標準化、比價透明、毛利可壓縮的品類 —— T-shirt、衛生紙、紙巾、電池、辦公＆廚房小物、平價食品雜貨……

(B)增加顧客訪問→(C)吸引第三方賣家

因為亞馬遜便宜，大家都跑來亞馬遜買東西，那人都聚在上面，自然會有商家想上去分一杯羹。

(C)吸引第三方賣家→(D)擴大銷售管道的規模

線上銷售有個特點，就是長尾效應 —— 傳統門市由於地小庫存等因素，只能儲備那些好賣、大眾的產品，而線上就沒這限制了，他可以賣很多冷門、小眾的(反正商品上架到頁面上又不佔空間)，那當人發現自己一個隨便的願望，很冷門的癖好都能買到時，就會進一步加深對平台的依賴性。

也就是說，當賣家變多，提供的商品變多，就更能滿足消費者，也讓亞馬遜更為稀缺了。

並且數據這種東西是越多越好，數據越多，越了解消費者的購買傾向，就越能精準推薦。所以這又是他的一個護城河。

(D)擴大銷售管道的規模→(E)增加單位固定成本的營利

第三方賣家銷售產品時，要支付傭金給亞馬遜(大多數類別落在 8–15 %，例如圖書 15%、消費電子 8%)，這就讓亞馬遜能將物流中心和服務器等固定成本分攤給第三方。

舉個例子，假設建造一個倉庫要花 500 萬，裡頭要開空調。那倉庫都建好了，至於你在裡面放10個產品還是100個產品還是1000個產品都是一樣的。但如果一人收1萬，10個產品是10萬；100個產品是100萬；1000個產品是1000萬，你放的產品越多，越能攤提之前投入的固定成本。

所以當第三方商家入駐的越多，賣出去的越多，給亞馬遜的傭金越多，就越能分擔掉前期投入的成本，也就越能增加單位成本的營利。

(E)增加單位固定成本的營利→(A)降低產品價格

這裡的降價是指降低「到手價」。

到手價 = 商品標價＋運費＋促銷折抵。

具體來說，方式可能是：

• 機器人撿貨，AI 分揀 ，降低物流費用；
• 海運、卡車等物流降低；
• 自家品牌商品又能進一步打到骨折價；
• 讓利給第三方廠商，例如收稅降低，那就能讓那些第三方廠商進一步降價。(像前面講的，線上平台是比價機制，當你賣一個產品從15%稅變成7%稅時，你多出了可能10元的利潤，那你的售價就可以減10元，如果你不減其他人減了，業績就會被搶走)

所以當價格越低 → 流量越多 → 銷售與品類越廣 → 賣家越多 → 成本與風險被分攤 → 利潤再壓價……飛輪就越轉越快。

建造飛輪的七步方法：

看完了亞馬遜的例子，那要怎麼搭建自己的飛輪呢？

作者吉姆.柯林斯說道：總共有7步方法。

• 1.列舉企業「已實現」的重大成功，可能是新產品；
• 2.列舉出企業曾經的失敗；
• 3.對比成功和失敗案例，並從經驗中挖掘可構成飛輪的部件；
• 4.草擬飛輪，先確定起始點為何，接著依序的步驟又是什麼，要能解釋各個部件間的邏輯，最後要將尾部和首部做閉環銜接；
• 5.簡化結構，超過6個部件，飛輪就會過於複雜；
• 6.代入成功清單和失敗清單來檢驗飛輪，直到能將最關鍵的點暴露出來；
• 7.使用刺蝟理論檢驗飛輪：(1)你對什麼充滿熱情？(2)你能在什麼方面成為 pr 99 (3) 是什麼能讓你賺錢？

當時我在看時，我就對其中兩點感到疑惑：

• 為什麼要列舉失敗呢，製作飛輪為什麼要看失敗？
• 為什麼要用刺蝟來衡量飛輪？

看失敗，我覺得是作者寫書的思維慣性。因為他其它書的寫書方式都是用 A/B 測試的。像是《基業長青》就是各選18 家「願景企業」vs. 18 家對照組。他喜歡用對比的方式找差異。

但我覺得光選成功就行了。要列舉失敗這點有待保留。

華杉有說法是：

［ 問題思維 ］是個糟糕的思維方式。假設公司的年終總結，說任務完成 100% 的沒問題，任務完成 130% 的也不用討論了，但任務完成 70% 的，就要留下來檢討，看怎麼解決他的問題。

這很正常吧，每個公司都是這麼做的。但事實上，這是個最糟糕的開會方式。

為什麼？

因為幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的原因，我們要做的是把幸福的家庭拿來作為所有家庭都能仿造的目標。所以關鍵不是要找問題，而是要找價值，要去找那賣了 130% 的人，他到底用了什麼招數，集中精力分析他，看能不能總結出什麼方法論來，複製給其他人。

而不是去幫助那個沒完成任務的人去找問題。

當然，不否認對比著看失敗和成功，能夠避免倖存者偏差的問題 —— 失敗組同樣做了成功組一樣的事情，但卻失敗了。又或是真的交叉比對後，才更能看出問題來，所以我對這觀點保留。

另一個問題是，為什麼要用刺蝟理論來衡量飛輪？

我後來想了想 —— 刺蝟是決定做什麼，而飛輪是決定怎麼做。

也就是說，是用刺蝟來驗證這飛輪是否跟長期目標或核心價值觀對齊。

像是企業當時也不知道自己是如何成功的，透過飛輪才查找出來成功的點。那要不要執行，就用刺蝟衡量，可能發現自己對這飛輪沒興趣，那就放棄。或是雖然這飛輪能幫助賺到錢，但水平不高，沒天分，再怎麼做都是平庸邊緣，那也放棄。

飛輪是看短版

飛輪要順利轉動，是需要各個環節按正確順序進行的。

如果有 6 個部件，以滿分 10 分記，分別是 9、10、8、3、9、10。那整個飛輪的轉動會因為 3 分拖後腿，導致整體效果就是3分。

這概念好理解，假設外賣小哥的效率迅猛，一拿到餐就能在一分鐘內衝到你家樓下，但如果餐廳廚房的效率不好，每次點餐都要花 20 分鐘才出餐，那你就得遷就他的出餐速度，拿到餐時是 20+1=21 分鐘。

所以飛輪是看短版。有資源的話，要優先補足短版。

成功不是單一因素

作者說道：「成功沒有決定性的單一因素。沒有重大方案，沒有一勞永逸的創新，沒有奇蹟，都是多方影響的。整個過程像踩著巨大沉重的飛輪，一開始費盡全力才踩一圈，接著累積動能……16圈……32圈……1萬圈……，越轉越快。」

就是作者認為，單一的因素無法幫助成功 —— 複雜系統需要「多點耦合」。

耦合效應是指，將多個看似獨立的驅動因子（產品、品牌、銷售管道、成本結構、組織文化等）設計成彼此咬合、相互強化的正向迴路 —— 一個齒輪轉動，就會帶動其他齒輪同步加速，整體效益大於各部分效益之和，產生 1 + 1 > 2 的協同增益。

此外，單一因素容易被抄襲。

當大家都有同樣的點子功能，優勢就會回歸均值。因此要獲得優勢，得靠麥可.波特提出的戰略 —— 利用一系列不同的運營活動，創造出難以模仿的獨特定位。

舉個例子，像是 IKEA，它革新了傳統的傢俱店。

當你走進傳統的家具行時，你會看到諾大的展區內，擺放著25張沙發，還陳列著10種不同的餐桌。此外，店內還會提供數十本樣本書，裡頭貼著不同布料、木料或不同設計的樣品，總計有數千種商品供你挑選。

接著，在你觸發「選擇困難症」前，你回頭望去，會發現身後緊跟著一名經驗豐富的銷售人員，隨時準備回答你的問題，幫助你做銷售決策。

而一旦你順利完成訂購，訂單就會被送到工廠開始製作，並在6-8周後從工廠寄送到你家。

你會看到，傳統傢俱店的服務特點 —— 為你提供客製化的服務，類似於量身打造，但成本很高。價格不便宜。

而與這種模式相反的是 IKEA ，他針對的是年輕，口袋沒太多錢的小資族 —— 他們願意為了低價，降低服務品質。

因此，店內不需要有服務人員引導，在大面積的商場中，IKEA 會將空間區隔成一個個房間，陳列所有的產品，這樣顧客就不需要依靠裝潢設計師來幫助他們想像如何在家中擺放各式傢俱。

此外，緊鄰展示間的是倉庫，所有產品都打包放在貨架上，顧客必須自己動手，把它拿下來帶回家。

而 IKEA 在傢俱的設計上也有巧思 —— 它將傢俱設計成簡約，便於安裝，標準尺寸的組合式家具 —— 策略是讓消費者可以自行組裝家具，這樣就不用專門派師傅到府安裝了。

不過相對的，IKEA 在降低成本上做的越出色，就越難滿足那些需要高檔服務的客群了。

所以有好有壞。

重點是，你的獨特優勢定位，不是喊個口號就行，而是要為此搭配「一連套的組合拳」去執行。而只要來到你擅長的領域，別人怎麼做都是劣勢。

獨特的經營活動能帶來三個結果：

• 第一是創造獨特的價值
• 第二是總成本領先
• 第三是讓其他公司難以模仿

飛輪要固定，不要頻繁更換

作者說道：「我們研究的企業發展歷史累加超過 6000 年，得出了一個清晰的定律，市場中的贏家都是將飛輪從 10 圈推到上億圈，而不是那些只推 10 圈，就急著換新飛輪的公司」

不過，要堅守不是容易的事情，假設你的飛輪裡有一條是給員工高於同業的福利待遇，但如果市場環境不好，比如遇到天災(像是疫情)，那你是要違背飛輪，用例外來解釋，還是要咬牙賣房子也要堅持飛輪？

所以作者說道，在執行飛輪時，要抱有斯托克代爾悖論（Stockdale Paradox）的決心 ——不論遇到什麽困難，你在堅持必勝信念的同時，必須嚴格自律地面對現實中最殘忍的事實。

斯托克代爾駕駛戰機於北越被擊落，成為最高階的美軍戰俘。被問「哪些人最難活下來？」他答：「盲目樂觀者。他們總說『聖誕節前會回家』、『復活節前會回家』，一次次失望後心碎而亡。」

而那些直面現實痛苦的人，反而活下來了。

劉潤的飛輪模型

對於像我這樣的「知識型創作者」，劉潤是前輩，他已經將「飛輪模型」摸索出來了。

劉潤是諮詢業。

而諮詢最關鍵的要素是「聲譽」。

諮詢得解決兩個問題：

• 一個是信用不對稱，你會做什麽，別人並不知道；
• 另一個是信用不傳遞，我為什麽要相信你呢，出了事怎麽辦？

諮詢產業跟其他產業不同，它需要承受巨大的交易成本，畢竟你是幫人出主意的，就像諸葛亮一樣，你出個餿主意，別人就要賠好幾百萬。所以他人的信任很重要，而有效降低交易成本的方式就是聲譽。

那什麼能推動聲譽呢？

好的作品。

那怎樣產生好的作品呢？

好的知識。你得站在你那領域的知識前沿，或說當那領域的知識領航者。

那怎麼才能站在領域的知識前沿呢？

靠好的聲譽。當你有名氣了，是個咖。這樣才有資格去別人的工廠參觀或是跟大佬對談。

因此，飛輪閉環產生：

聲譽提升  → 知識累積  → 作品增加 → 聲譽提升

確定了飛輪的要素之後，如果不是推動「聲譽、知識、作品」的事情，劉潤一概不做。

為此，劉潤訂立了一條鐵則：絕不去現場做售前服務。要合作，你得到劉潤公司去才行。他還說了這樣一段話：「花若芬芳，蝴蝶自來。如果我沒法讓你主動找我合作，那一定是我還不夠優秀，我還得再加把勁才行。」

那能增加「聲譽、知識、作品」的事情有哪些呢？

• 「公眾號 + 微博 + 抖音」 → 聲譽
• 「商業諮詢 + 企業家社群 + 企業家私董會」 → 知識
• 「線下培訓 + 線上課程 + 圖書出版」 → 作品

至此，劉潤的商業飛輪成形。他今日所擁有的一切影響力，皆可追溯至那一天 —— 他搭建起這套飛輪模型的那一刻。

小馬宋的飛輪模型也很值得參考：小馬宋五週年：思考諮詢公司的增長飛輪

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