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波特的策略是什麼？用獨特活動建立難以模仿的優勢
- 麥可·波特說，戰略不是改名字或拚運營效率，那些都容易被抄。
在定位理論成為主流的情況下，人們往往會以為戰略就是改改品牌名稱，或是提升運營效率，逼促手下員工多賣點力就好。
但【麥可．波特】堅決反對 —— 他說定位不是定位在一個品類上，而是一組獨特的經營活動，簡單的定位容易被模仿，我們要做的是「策略定位」。
策略定位應該是一套獨特的經營活動，這一組獨特的經營活動能帶來三個結果：
- 第一是創造獨特的價值
- 第二是總成本領先
- 第三是讓其他公司難以模仿
也就是說，一個好的戰略，不是改個名字或是提升運營效率就好，而是要利用一系列不同的運營活動，創造出別人難以模仿的獨特定位。
為什麼運營效率不算戰略？
首先，【運營效率】不是【戰略】。
運營效率指的是，你依靠管理等技巧，讓單位時間內的生產率，品質，速度提升。
你可以簡單的想像成 —— 你原本是不太會管理時間的，不僅動作慢，還常常晃神，時間都不知道花去哪了。但是借助番茄鐘，GTD，OKR等等技巧，你處理事情的效率就變得利索起來了。
這套用在企業上，就是加班，實施 996，或是把業務外包等等。
但是為什麼波特會說【運營效率】不等於【戰略】呢?
因為，雖然透過【激勵員工】，【採用更先進的技術】，或是【對管理有更深刻的理解】，你可以達到運作相似活動時，能比競爭對手做得更好，或用更低成本提供更優質的產品。
但是僅僅做到這點是不夠的，因為在科技和傳播日益發達的現代，最佳的管理方式或是實踐技巧會被迅速的傳播開來。
也就是說，效率造成的領先，門檻太低，競爭對手可以靠模仿迅速追上。
比如，OKR 以前還只有 Google 內部在使用，但當 OKR 這概念出來後，現在幾乎每個新創公司或是個人工作者，都爭先恐後的在使用它。
第二個原因是，只專注提高運營效率會造成【競爭趨同】。
當企業越是想以他人為基準，他們之間的相似度就越高，並且為了提升運營效率，會把大量的業務外包給更高效率的第三方。
而這第三方的外包商，通常都是同一家。
就這樣，各方競爭者在產品質量，生產週期，供應商夥伴的多方模仿下，戰略就會趨同。
而如果大家都長得類似，沒有人有特別之處的話，就會開始陷入內捲 —— 互相廝殺，滿腦子都是特價，導致價格不斷下跌，犧牲了長期業務的能力。
那麼，當競爭不能依靠運營效率，要依靠什麼呢?
要依靠戰略。
戰略為什麼要靠一整套經營活動？
所謂的【競爭戰略】就是【創造差異性】，透過選擇【一系列不同的運營活動】，來創造出【獨特的價值組合】。
比如，美國有家航空公司叫西南航空，他只在中等城市和大城市中的二級機場開設短程低成本的飛行服務。
他主動避開大機場，也不設遠程航班。
他的戰略重心就是以低成本作為武器，用低廉票價吸引對價格敏感的消費者 —— 留學生，背包客，商務旅客，家庭旅遊等等。
而為了讓成本降低，他採用了一系列跟一般航空公司截然不同的運營活動。
像是他取消了商務艙，不提供任何餐點，也不提供行李托運服務，甚至在登機口設置了自動售票處，鼓勵旅客跳過旅行社自行購買機票，以此來省下要支付給旅行社的佣金。此外，他也採用統一標準化的波音 737 客機，用來降低維護成本。
而他這套組合拳打下來，就可以讓每班飛機在機場的停留時間只有 15 分鐘，在其他飛機還要停下來清理地板上的食物碎屑時，他就已經再起飛了。大大提升了週轉效率。
(這概念很像是現在有很多的快剪理髮店，你要自己跟售票機結帳，然後通常店內不洗頭，也沒有什麼特別服務，就是單純剪髮而已。但優點也很突出，就是便宜，而且服務一個客人的時間不會很久。)
你會看到，他一系列搭配的運營活動，都是圍繞著【低成本】這個目標來做打造。
這樣的好處是什麼呢?
第一個好處是【定位清晰】。
他藉由目的明確的服務，可以吸引特定的客群。像是別人只要一想到廉價機票，第一個就會先想到他。
第二個好處是【複製的門檻很高】。
他是透過一系列的運營項目，有一套完整的體系，這樣競爭對手就不好抄襲了。
因為任何對手成功複製一項活動的成功概率經常小於 1，而複製一系列運營活動，就相當於是這些概率的乘積，即 0.9*0.9*0.9*0.9=0.66…..以此類推。
也就是說，不管是競爭對手還是新進入者，想要完整地複製他的活動系統的概率極低。
而如果競爭對手不完全複製時，那反而對對手來說會是毒藥。
大陸航空的糟糕抄襲
像是大陸航空就曾小規模的抄襲西南航空，複製他針對低價的運營模式。
但是由於跟他整體的戰略不匹配，成效非常的慘。
比如大陸航空的機場都是在大城市的轉運樞紐中心，飛機太多了，很常誤點，不可能像西南航空在中等城市那樣快速起飛。那周轉效率不過關，就不能靠多次起飛把低價的錢賺回來。
再來，雖然他也想要提供低廉的票價，但他已經跟旅行社深度綁定了，那他一面降價的同時，其實也是在犧牲付給旅行社的傭金，那旅行社就會不爽。
以及他無法讓低價的旅客享有和其他旅客一樣的飛行常客優惠，所以他直接一刀砍，全面降低所有的飛行優惠，結果就導致原本搭乘高價航班，享受完整服務的旅客大為不滿。
由於取捨失誤，兩邊都不討好，把旅行社和乘客都惹惱了，導致虧損數億美金，CEO 也因此下台。
其實戰略的本質就是取捨，當你針對特定客群，提供特別的運營服務時，就意味著你必須放棄另一群潛在顧客。
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IKEA 的戰略模式
再來，我們來看另一個例子。
當你走進傳統的家具行時，你會看到諾大的展區內，擺放著 25 張沙發，還陳列著 10 種不同的餐桌。此外，店內還會提供數十本樣本書，裡頭貼著不同布料、木料或不同設計的樣品，總計有數千種商品供你挑選。
接著，在你觸發選擇困難症前，你回頭望去，你會發現你身後，會緊跟著一名經驗豐富的銷售人員，隨時準備回答你的問題，幫助你做銷售決策。
而一旦你順利完成訂購，訂單就會被送到工廠開始製作，並在 6-8 周後從工廠寄送到你家。
你會看到，傳統傢俱店的服務特點 —— 可以盡量的為你提供客製化的服務，類似於量身打造，但成本會很高。價格相對也不便宜。
而與這種模式相反的是 IKEA ，他針對的是年輕，口袋沒太多錢的小資族 —— 他們願意為了低價，降低服務品質。
因此，店內不需要有服務人員做引導，在大面積的商場中，IKEA 會將空間區隔成一個個房間，陳列所有的產品，這樣顧客就不需要依靠裝潢設計師來幫助他們想像如何在家中擺放各式傢俱。
此外，緊鄰展示間的是倉庫，所有產品都打包放在貨架上，顧客必須自己動手，把它拿下來帶回家。
而 IKEA 在傢俱的設計上也有巧思 —— 它將傢俱設計成簡約，便於安裝，標準尺寸的組合式家具 —— 策略是讓消費者可以自行組裝家具，這樣就不用專門派一個師傅到府安裝了。
不過相對的，IKEA 在定位以及降低成本上做的越出色，也就越難滿足那些需要高檔服務的客群了。
為什麼戰略的關鍵是取捨？
任何企業在成本和售價上的差異，都是源自於各自選擇的運營活動。
如果同樣的運營活動，能生產出所有種類的產品，滿足所有需求，接觸到所有的客戶，那麼各公司之間就容易互相替代，此時他們的業績就完全取決於運營效率。
可是這樣企業就會過於相似，陷入零和遊戲的低價廝殺中。
所以，你只有建立一套長期保持【差異性優勢】的運營活動，才能在競爭中脫穎而出。
戰略就是選擇與競爭對手不同的運營活動，創造獨特，有利的定位。
你要記住，戰略並不是一個簡單的定位(改個名字)或是喊喊口號就好，而是一連串相互組合配套的運營項目。
比如西南航空，他的核心戰略就是低成本和高效服務的飛航體驗。所以，他不在大城市提供飛航服務，也不提供餐飲和商務艙，這些取捨都是服務於最終的戰略。
取捨意味著是不兼容，他捨棄掉餐飲後，才能縮短泊機時間，提高飛行頻率。這些省下來的成本，也才能為顧客提供廉價的票價。
但是如果既想提供餐飲服務，又想降低成本和縮短泊機時間，那麼模糊的戰略目標，最終結果必然是戰略與戰術衝突，導致效率降低。
一個企業家最重要的就是做出戰略上的取捨 —— 什麼都想要，意味著什麼都得不到。
配適（Fit）：怎麼讓戰略一環扣一環？
配適（Fit）有兩個關鍵特質：第一，所有行動，都得往同一個戰略方向走；第二，這些行動彼此還要能加成、互補，形成一環扣一環的連擊技。
以西南航空為例，它的核心目標是「讓票價超級便宜」。因此，他們整個系統設計通通「圍著省錢打轉」：他們只使用一種機型（波音 737），能降低訓練和維修成本；不提供商務艙與餐點，省下服務開支；選擇次級機場，停機費便宜；採用點對點直飛，減少轉機延誤；把飛機飛好飛滿，飛得越多，單趟成本越低。
而這些活動之間又相互強化，形成「一環扣一環」的優勢：統一機型，讓飛行員與維修員彼此熟練，換班快，維修也快；不供餐、不劃位能加快上下機速度，讓飛機一天能飛更多趟；飛沒那麼擠的機場又讓頻繁起飛可行；點對點航線，也減少延誤，維持準時到達時間。
你就想像成他是一套武功體系。招式得先符合這套武功的調性。像是降龍十八掌，剛猛重勢，那就得全是勢大力沉的招式，而不會摻進輕飄飄，打人擦邊，只重迷惑的花拳繡腿。此外，招式和招式間會有組合拳，招式間的疊加能讓傷害力倍增。
我覺得真的要記住怎麼使用，只要記兩點就好：
- 你的主戰略（也就是 USP，獨特銷售主張）是什麼？
- 你要怎麼讓這個 USP，發揮到極致？靠的是「客製化」，一系列既符合調性又相互支撐的招式。
我再假設個案例，例如你要開一家甜品店。你的 USP 是「好吃」。那你的所有一切考量都得服務於這個目標：
- 你的原物料得用頂級的，用國外進口的麵粉、奶油......
- 烤台或冰箱等設備也得買貴的
- 休假期還得安排去其他甜點店受訓(以獲得技術上領先)。
- 減少甜點外觀裝飾(因為少花人力成本在裝飾上，就能多投入到原材料的檔次上)
- 店面不用開在鬧區，而是租金低、人流穩的地段(同樣邏輯，省下來的錢可以提升原材料的檔次)
- 工時長(因為越好吃的甜點，所需的工法技術和製作時間越多)
- 內場不能找工讀生，而是得找老師傅(有多年經驗的)
動手做：把波特的策略定位套到你自己的事業上
複習完了，現在輪到你動手。下面的工作表是這份懶人包真正的價值所在——把波特的策略定位套到你自己的事業上。
步驟一：先誠實面對你現在靠什麼贏
先別急著設計，先看清楚你目前的領先是靠效率還是靠戰略。把你現在贏過同行的競爭優勢全部寫下來，接著逐項判斷它撐不撐得久：這項優勢是不是對手只要肯花錢買工具或加班就能追上（＝效率，撐不久）？還是一整套互相搭配的做法、不是單一動作（＝戰略，比較穩）？你最近是不是正在抄某個同行的做法？是不是其實一直在拚價格、拚效率，沒有真正的差異？如果多半是效率項，下面的步驟就是幫你補上戰略。
步驟二：活動體系設計表
這張表逼你做波特說的事——先選一個主打價值，再讓所有運營活動都指向它。先定錨，再逐項展開。這是這份懶人包的主菜。
步驟三：寫下你的取捨清單
波特說戰略的本質就是取捨，什麼都想要意味著什麼都得不到。光列出要做的活動不夠，你得明確寫下「為了這個定位，我決定不做什麼」：放棄的服務或功能、放棄的客群、放棄的通路或合作對象、放棄的價格帶。每放棄一項，你的活動體系就更難被抄。對照檢查（西南航空的取捨供你參考）：捨棄餐飲，才能縮短泊機時間；縮短泊機時間，才能提高飛行頻率；省下的成本，才能換成廉價票價。你寫的每個放棄，後面應該都接得出一個「才能⋯⋯」。
步驟四：抄襲免疫測試
對手若只抄你一半、跟自身戰略不匹配，反而會中毒。反過來，你也要確認自己的活動體系夠咬合。把步驟二的活動拿來測：如果對手只抄我其中一項活動，他會卡在哪裡？我這幾項活動裡，少了哪一項整套就會垮？我最近想學的某個同行做法，跟我的戰略相容還是會打架？如果對手抄一項就能完整複製，代表你的活動還沒形成系統，回步驟二再加幾項互相搭配的活動。
步驟五：每季覆盤
戰略要長期保持差異性才有用，所以固定回頭檢查它有沒有被磨平。每季回答三題：這一季我有沒有為了短期業績，做了跟主打價值衝突的事？我跟最像的同行，現在是更不一樣了，還是更趨同了？下一季我要再補哪一項運營活動，讓我的體系更難被抄？連續記錄幾季，你會發現自己越來越少被捲進低價廝殺——因為你有一套別人完整複製不了的活動系統。
活動體系設計表（主菜）
填寫提示：照西南航空的邏輯填——主打價值是「低成本」，運營活動就是取消商務艙、不供餐、用統一機型，每一項都在服務低成本。你的每一項活動都要能回答「它怎麼支撐我的主打價值」，答不出來的就不是戰略，是雜訊。
| 設計欄位 | 關鍵問題 | 填寫範例（西南航空） |
|---|---|---|
| 目標客群 | 我只服務哪一群人？他們最在乎什麼？ | 搭中短程航線、最在乎票價便宜的旅客 |
| 主打價值 | 我要主打哪一個（獨特價值／總成本領先）？ | 總成本領先：最低票價 |
| 運營活動 1 | 哪個具體做法支撐這個價值？ | 只飛二級機場短程航線、不設遠程 |
| 運營活動 2 | 第二個支撐它的具體做法？ | 取消商務艙、不供餐、不托運 |
| 運營活動 3 | 第三個支撐它的具體做法？ | 統一用波音 737 降低維護成本 |
| 活動如何互咬 | 這幾項活動怎麼互相搭配、彼此加強？ | 每項都壓低成本，讓停留時間只要 15 分鐘、飛行頻率更高 |
// 把這篇帶著走
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