什麼是戰略? 利用一系列不同的運營活動，創造出難以模仿的獨特定位
在定位理論成為主流的情況下，人們往往會以為戰略就是改改品牌名稱，或是提升運營效率，逼促手下員工多賣點力就好。
但【麥可．波特】堅決反對 —— 他說定位不是定位在一個品類上，而是一組獨特的經營活動，簡單的定位容易被模仿，我們要做的是「策略定位」。
策略定位應該是一套獨特的經營活動，這一組獨特的經營活動能帶來三個結果：
- 第一是創造獨特的價值
- 第二是總成本領先
- 第三是讓其他公司難以模仿
也就是說，一個好的戰略，不是改個名字或是提升運營效率就好，而是要利用一系列不同的運營活動，創造出別人難以模仿的獨特定位。
運營效率不是戰略
首先，【運營效率】不是【戰略】。
運營效率指的是，你依靠管理等技巧，讓單位時間內的生產率，品質，速度提升。
你可以簡單的想像成 —— 你原本是不太會管理時間的，不僅動作慢，還常常晃神，時間都不知道花去哪了。但是借助番茄鐘，GTD，OKR等等技巧，你處理事情的效率就變得利索起來了。
這套用在企業上，就是加班，實施996，或是把業務外包等等。
但是為什麼波特會說【運營效率】不等於【戰略】呢?
因為，雖然透過【激勵員工】，【採用更先進的技術】，或是【對管理有更深刻的理解】，你可以達到運作相似活動時，能比競爭對手做得更好，或用更低成本提供更優質的產品。
但是僅僅做到這點是不夠的，因為在科技和傳播日益發達的現代，最佳的管理方式或是實踐技巧會被迅速的傳播開來。
也就是說，效率造成的領先，門檻太低，競爭對手可以靠模仿迅速追上。
比如，OKR 以前還只有 Google 內部在使用，但當 OKR 這概念出來後，現在幾乎每個新創公司或是個人工作者，都爭先恐後的在使用它。
第二個原因是，只專注提高運營效率會造成【競爭趨同】。
當企業越是想以他人為基準，他們之間的相似度就越高，並且為了提升運營效率，會把大量的業務外包給更高效率的第三方。
而這第三方的外包商，通常都是同一家。
就這樣，各方競爭者在產品質量，生產週期，供應商夥伴的多方模仿下，戰略就會趨同。
而如果大家都長得類似，沒有人有特別之處的話，就會開始陷入內捲 —— 互相廝殺，滿腦子都是特價，導致價格不斷下跌，犧牲了長期業務的能力。
那麼，當競爭不能依靠運營效率，要依靠什麼呢?
要依靠戰略。
戰略需要依靠一系列不同的運營活動
所謂的【競爭戰略】就是【創造差異性】，透過選擇【一系列不同的運營活動】，來創造出【獨特的價值組合】。
比如，美國有家航空公司叫西南航空，他只在中等城市和大城市中的二級機場開設短程低成本的飛行服務。
他主動避開大機場，也不設遠程航班。
他的戰略重心就是以低成本作為武器，用低廉票價吸引對價格敏感的消費者 —— 留學生，背包客，商務旅客，家庭旅遊等等。
而為了讓成本降低，他採用了一系列跟一般航空公司截然不同的運營活動。
像是他取消了商務艙，不提供任何餐點，也不提供行李托運服務，甚至在登機口設置了自動售票處，鼓勵旅客跳過旅行社自行購買機票，以此來省下要支付給旅行社的佣金。此外，他也採用統一標準化的波音737客機，用來降低維護成本。
而他這套組合拳打下來，就可以讓每班飛機在機場的停留時間只有15分鐘，在其他飛機還要停下來清理地板上的食物碎屑時，他就已經再起飛了。大大提升了週轉效率。(這概念很像是現在有很多的快剪理髮店，你要自己跟售票機結帳，然後通常店內不洗頭，也沒有什麼特別服務，就是單純剪髮而已。但優點也很突出，就是便宜，而且服務一個客人的時間不會很久。)
你會看到，他一系列搭配的運營活動，都是圍繞著【低成本】這個目標來做打造。
這樣的好處是什麼呢?
第一個好處是【定位清晰】。
他藉由目的明確的服務，可以吸引特定的客群。像是別人只要一想到廉價機票，第一個就會先想到他。
第二個好處是【複製的門檻很高】。
他是透過一系列的運營項目，有一套完整的體系，這樣競爭對手就不好抄襲了。
因為任何對手成功複製一項活動的成功概率經常小於1，而複製一系列運營活動，就相當於是這些概率的乘積，即0.9*0.9*0.9*0.9=0.66…..以此類推。
也就是說，不管是競爭對手還是新進入者，想要完整地複製他的活動系統的概率極低。
而如果競爭對手不完全複製時，那反而對對手來說會是毒藥。
大陸航空的糟糕抄襲
像是大陸航空就曾小規模的抄襲西南航空，複製他針對低價的運營模式。
但是由於跟他整體的戰略不匹配，成效非常的慘。
比如大陸航空的機場都是在大城市的轉運樞紐中心，飛機太多了，很常誤點，不可能像西南航空在中等城市那樣快速起飛。那周轉效率不過關，就不能靠多次起飛把低價的錢賺回來。
再來，雖然他也想要提供低廉的票價，但他已經跟旅行社深度綁定了，那他一面降價的同時，其實也是在犧牲付給旅行社的傭金，那旅行社就會不爽。
以及他無法讓低價的旅客享有和其他旅客一樣的飛行常客優惠，所以他直接一刀砍，全面降低所有的飛行優惠，結果就導致原本搭乘高價航班，享受完整服務的旅客大為不滿。
由於取捨失誤，兩邊都不討好，把旅行社和乘客都惹惱了，導致虧損數億美金，CEO也因此下台。
其實戰略的本質就是取捨，當你針對特定客群，提供特別的運營服務時，就意味著你必須放棄另一群潛在顧客。
IKEA 的戰略模式
再來，我們來看另一個例子。
當你走進傳統的家具行時，你會看到諾大的展區內，擺放著25張沙發，還陳列著10種不同的餐桌。此外，店內還會提供數十本樣本書，裡頭貼著不同布料、木料或不同設計的樣品，總計有數千種商品供你挑選。
接著，在你觸發選擇困難症前，你回頭望去，你會發現你身後，會緊跟著一名經驗豐富的銷售人員，隨時準備回答你的問題，幫助你做銷售決策。
而一旦你順利完成訂購，訂單就會被送到工廠開始製作，並在6-8周後從工廠寄送到你家。
你會看到，傳統傢俱店的服務特點 —— 可以盡量的為你提供客製化的服務，類似於量身打造，但成本會很高。價格相對也不便宜。
而與這種模式相反的是 IKEA ，他針對的是年輕，口袋沒太多錢的小資族 —— 他們願意為了低價，降低服務品質。
因此，店內不需要有服務人員做引導，在大面積的商場中，IKEA 會將空間區隔成一個個房間，陳列所有的產品，這樣顧客就不需要依靠裝潢設計師來幫助他們想像如何在家中擺放各式傢俱。
此外，緊鄰展示間的是倉庫，所有產品都打包放在貨架上，顧客必須自己動手，把它拿下來帶回家。
而 IKEA在傢俱的設計上也有巧思 —— 它將傢俱設計成簡約，便於安裝，標準尺寸的組合式家具 —— 策略是讓消費者可以自行組裝家具，這樣就不用專門派一個師傅到府安裝了。
不過相對的，IKEA 在定位以及降低成本上做的越出色，也就越難滿足那些需要高檔服務的客群了。
企業最重要的就是做出戰略上的取捨
任何企業在成本和售價上的差異，都是源自於各自選擇的運營活動。
如果同樣的運營活動，能生產出所有種類的產品，滿足所有需求，接觸到所有的客戶，那麼各公司之間就容易互相替代，此時他們的業績就完全取決於運營效率。
可是這樣企業就會過於相似，陷入零和遊戲的低價廝殺中。
所以，你只有建立一套長期保持【差異性優勢】的運營活動，才能在競爭中脫穎而出。
戰略就是選擇與競爭對手不同的運營活動，創造獨特，有利的定位。
你要記住，戰略並不是一個簡單的定位(改個名字)或是喊喊口號就好，而是一連串相互組合配套的運營項目。
比如西南航空，他的核心戰略就是低成本和高效服務的飛航體驗。所以，他不在大城市提供飛航服務，也不提供餐飲和商務艙，這些取捨都是服務於最終的戰略。
取捨意味著是不兼容，他捨棄掉餐飲後，才能縮短泊機時間，提高飛行頻率。這些省下來的成本，也才能為顧客提供廉價的票價。
但是如果既想提供餐飲服務，又想降低成本和縮短泊機時間，那麼模糊的戰略目標，最終結果必然是戰略與戰術衝突，導致效率降低。
一個企業家最重要的就是做出戰略上的取捨 —— 什麼都想要，意味著什麼都得不到。
