【時間管理】一篇文章搞定時間管理的所有技巧！

時間管理是我們每個人都會面臨的課題 —— 我們都希望一天之中能達成更多的目標，使每分每秒都發揮最大效用。

但在現實中，總有太多事情分散了我們的注意力，到最後，一天結束了，但許多計畫卻都還沒完成。(甚至都還沒開始)

那麼，究竟該如何聰明的管理我們的時間呢?

在這篇文章中，我會跟你分享:

「判斷是第一生產力」: 判斷事項的優先順序和價值，做出正確選擇，專注在高價值的事上。
「緊急重要矩陣」: 使用緊急度和重要度來分類任務的矩陣法，明白到要注重那些「重要但不緊急」的事，它們對長遠發展非常重要。
「時間管理的最高境界」: 事先完成工作騰出時間管理餘閒，從而獲得選擇權。
「行事曆管理」: 以目標為導向回溯規劃時間，將遠大目標分解為行動項，並在行事曆上預約時間保護起來執行。
「每日時間管理清單」: 使用一件事清單、待辦清單和不做清單來提高工作重點和效率。
「4小時原則」: 每天專注高效工作4小時就足夠，關鍵是要做最重要的事。
「100%專注當下」: 不讓思維分心在過去和未來，把全部注意力放在當下，能幫助進入心流狀態。

時間管理原則：判斷是第一生產力

時間管理這觀念很特別，他是屬於如果沒有特別去學，依照本能去操作的話，就注定會搞錯的概念，甚至我敢肯定，應該有99%的人都不了解。(學校沒教，大多數人日常也是被工作生活給推著走，是屬於被動管理時間的)

比如，我最早認為的「時間管理」是長這樣子的——既然叫作「時間管理」，那應該就是怎麼”管理時間”的技術，也就是說要怎麼”在單位時間內，做出更高的成效”。

舉個例子，有小明和小華兩個人，以同樣8個小時的工作時間為單位，小明完成了B、C、D、E、F，這5個案子，而小華只完成了A，這1個工作量。我們就能說小明的時間管理能力比小華來的高。這樣沒錯吧?

我最早認為是沒錯的，因為看工作量，小明就是大於小華。

但是當我後來深入了解時間管理的概念後，才發覺其實這不能說明小明的時間管理能力就強於小華，因為真正的時間管理不是只講效率這麼表面的東西 —— 時間管理他並不是管理「時間成效」的，他是管理「你對任務事項的時間投資」的。

就是焦點是放在「任務投資」上，而不是「時間成效」上。

差別有點像是這樣的:

就是以「時間成效」來看的話，你會傾向於將他塞滿，如果工作時間有8個小時，那麼1分鐘都不浪費——有點像是要把瓶子裡塞滿一樣，你會先丟入大石頭，然後丟入碎石、沙子，等到滿得差不多了，然後再倒入水，一次填滿。

這對應在現實中，就是你的時間單位可能會以30分鐘為一單位，然後所有的代辦事項都排滿滿的，完全沒自己的空餘時間。就算有空餘，你也會很快的安插任務進去，將其填滿。

然後你也許會覺得很充實，覺得自己的時間利用效率很高，每天都塞得滿滿的，做了很多事情。

但如果以「任務投資」來規劃的話，你會先判斷哪個任務比較重要，然後大部分時間就只做那任務，甚至還會列出”不做清單”，其他不相干的內容就完全不碰(比如社群，新聞八卦等等)。

你可以把時間想像成是金錢，然後日常事項想像成是投資項目，你是個投資人，你要決定分配多少資金在哪個項目上，以及期望獲得什麼回報——你要選一個你把握性最大的標的(最重要的標的)，將你大部分的貨幣都投資進去，然後日復一日的持續，持續，持續，直到複利產生，越滾越大……

對應在現實中，就是你可能一天只做一件事情，但是這一件事情是最重要的一件事情，只要完成這項工作，其他工作都會變得簡單或不重要了。

所以時間管理，它不是單純的要在單位時間內做越多事越好。它涉及的是選擇，是要謹慎地思考要把這時間貨幣，投資在哪個項目上。(我們除了工作量外，我們還要看那工作本身是不是重要的，也許小明都挑不痛不癢的小案子做，而小華正在做大項目。)

就像華杉所說的:「判斷是第一生產力，如果你對每件事情都能一下子就抓住本質，那根本就沒有那麼多要幹的活。所謂的很多工作都是被製作出來，幫倒忙的。比如，如果將工作量分為100，通常50%的工作根本不應該幹，直接取消就好。而45%事該幹，但在不停的返工，只有5%是正事。所以我們的目標就是一下子抓住那5%，用100%的時間幹那5%。」¹

也就是說，一個有時間管理觀念的人，並不是說他的工作能力比別人強，能在單位時間內做出更多的成效，而是他有判斷力。

時間管理並不是要追求效率，汲汲營營的從17分鐘裡省出17秒，做更多的項目，而是要用17分鐘省出17個小時，就是你要在這17分鐘裡下一個決定，接下來要花費17小時做的事，到底值不值得做?

做事前，首先要對每一個項目做出「判斷」，判斷這一個項目是怎麼回事，該往哪個方向走，需要掌握哪些資訊——如果沒有判斷，就不要開始，沒有判斷，就不要布置工作任務。

所有的一切都從判斷開始。時間管理不是提高效率的技術，而是判斷的技術。

時間規劃：緊急/重要矩陣四象限

在《高效能人士的7個習慣》裡，史蒂芬·柯維 (Stephen Covey) 提到了一個故事。

說美國的小鎮裡有個消防隊，他們每天都疲於奔波在”重要且緊急”的火災上，而一旦火災發生是要出人命的，連消防員自己可能都有生命危險。所以他們就在想 —— 有沒有辦法做些什麼，來降低火災發生的機率呢?

於是，為了讓自己每天不用在出生入死，他們決定除了救火之外，要把大量的時間，放在了”重要但不緊急”的上街檢查上 —— 防火通道、滅火器、老化電路、易燃物和各種隱患……，雖然剛開始工作量明顯增大了，但過段時間後，小鎮發生火災的機率真的減少了，並開始有了正向循環 —— 消防隊有了更多了時間上街檢查，災情又進一步的減少，到最後，這個消防隊的主要工作變成了防火，而不是救火。(花費在滅火這件事上的時間只剩2%，而剩下的98%時間都是在社區、學校宣傳”如何預防火災”以及”發生火災的自救事項”)

這家消防局長甚至說:「我們從不為撲滅一場大火為榮，而是以不發生火災為榮。」

也就是說，當你在防火(重要但不緊急)的事情上做多了後，你會發現在”既重要又緊急”這一欄清單上的事情就變少了，這個小鎮就沒有以前那麼多火要救了。²

之前之所以有那麼多”重要又緊急”的事情頻繁發生，就是因為你在”重要但不緊急”的事上做得還不夠。

這概念就很像是，魏文侯問扁鵲：「我聽說你們家兄弟三人都學醫，那誰的醫術最高?」

扁鵲：「大哥醫術最高，二哥其次，我最差。」

魏文侯驚訝問：「那為什麼只有你名動天下，他們兩個一點名氣都沒有？」

扁鵲：「我大哥的醫術之好，在於他可以防止生病 —— 當一個人的病快要發作時，他一看臉色就知道了，然後開藥將其體質調理好，所以天下人都以為他不會治病，他便一點名氣都沒有。我二哥的醫術之好，在於他能在小病還沒釀成大病時，就將其治癒 —— 當病人開始咳嗽感冒時，他就用藥將病人治好了，所以我二哥的名氣僅止於鄉裡，被認為是僅能治小病的醫生。」

扁鵲又答：「但是我呢，醫術最差。所以得等到這個病人已經病入膏肓了，才下虎狼之藥來起死回生。這樣全世界都以為我是神醫了。但想想看，像我大哥這樣治病，人的元氣絲毫不減；像我二哥這樣治病，這個人元氣稍有破損就補回來了；而像我這樣治病呢，雖然命是救回來了，可元氣大傷，你說，我們家誰的醫術最高呢?」³

所以，「上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病」 —— 即醫術最高明的醫生並不是擅長治病的人，而是能夠預防疾病的人。

同樣的，時間管理技術最好的人 —— 並不是整天埋頭於處理那些棘手又重要的事，而是養成良好的習慣，用大部分的時間去處理那些”重要但不緊急”的事。

人無我有，人有我無

你可能常常會聽到老闆跟你講一段話，叫做“人無我有，人有我優，人優我變，人變我快。”

覺得對手什麼都做不好，只有自己做得好，他沒有的我要有，他有的我要更優秀，他優秀的我還要比他更便宜。

但你覺得這有可能嗎?

不可能哪哪都是你厲害，其他人都不用玩的，大概率的情況是，你們倆的實力和資源是差不多的。正確的應該是“人無我有，人有我無”就是你玩你的，我玩我的，這才是正確的態度，這才是兵法。

就像是《孫子兵法》裡的〈虛實篇〉中，它核心的概念是「以實擊虛」。⁴

以我之實，擊敵人之虛。

敵人有實有虛，我也有實有虛，我要怎麼想辦法把我的虛藏起來，且讓我的實去面對敵人的虛呢?

只有一個辦法，就是用虛來作交換。

通過把一些地方放棄，讓他虛，然後把所有資源都調到實處來加強，讓加強的地方得以實。

你可以想像一個場景。

在古代帶兵打仗，兩方列陣，你這時想突破別人的防守時，最好的方式通常不會是把你的兵力一字排開，鬆散的朝對方各個層面發動總體進攻。相反的，你會想把精兵都聚集起來，形成局部優勢，像個鑽頭一樣突破敵方防守最薄弱的地方。

因為資源有限，不管是財力，人力，不可能所有地方都做實的。

戰略首先不是選擇我要做什麼，而是選擇我要放棄什麼，虛實就是放棄的智慧。

你什麼都想要，你就什麼都得不到。

但當你通過放棄其他資源，集中火力強化特點時，那不管是任何競爭對手面對你的特點時，他都會是虛的。

這對應在時間管理上，大家都是24小時，你沒有比別人多1小時，你也無法每個事情都做得比別人好。你所能做的，就是像〈虛實篇〉的智慧這樣 —— 主動放棄一些不重要的事情，將其作虛，而把這多出來的資源(兵力)，全部集中在真正重要的地方，將它做實。

如何有效管理時間？

老祖宗過去用4個字就把時間管理這事總結了，叫：“輕重緩急”。

你可以把“緊急、不緊急”作為橫軸，“重要、不重要”作為豎軸，畫一個二維四象限圖。⁵

這樣你就得到了四個象限：

第一象限，是重要並且緊急。
第二象限，是重要但不緊急。
第三象限，不重要但緊急。
第四象限，不重要也不緊急。

然後把你所有的事情按照輕重、緩急的程度放進分別這四個象限裡，並且針對這四個象限，採取不同的策略。

第一象限 : 重要，並且緊急

急診狀況得馬上處理
客戶臨時來訪的準備工作
財務報告的大限，規定的時候不能拖
家裡出狀況
工作上出現大BUG，得即時修復，不然會停擺
要趕的法律文件，不然會吃罰單
突如其來的公司公關危機
下週就要提交的投標方案
在重大行業論壇上的演講文稿

這些都是重要並且緊急的事情，雖然這個象限因為很趕，會是你的焦慮來源，但沒什麼好辦法，只能馬上動手完成，一個一個做。

然後盡量騰出時間做第二象限的事情（像救火隊一樣），透過這種方式來慢慢減少第一象限的突發狀況。

第二象限 : 重要，但不緊急

定時運動保持健康
為自己的職涯或生意規劃大計
學點新技能，對未來有幫助
常規性拜訪客戶和合作夥伴
結識真正的高手，擴展自己的人脈
做做系統保養，防範未來可能出包
個人進修，像是閱讀、寫作
良好睡眠

這些都是重要，但不緊急的事情。

但因為不緊急，他們常常優先順序是往後排的，直到截止日期接近，才變成了”重要且緊急的事情”。比如，客戶因為疏於聯絡而流失給了競爭對手，或是日常不維護代碼，結果被黑客鑽了空門等等。

對於這些事項，你得在日常就特地規劃出專門的時間，來專門做這些事，例如早起5-7點就寫作，養成固定的行程。

專注於重要但還不緊急的事情，在它慢慢變得緊急之前完成它，這就是“要事第一”。

第三象限 : 緊急，但不重要

常有的電話打擾
經常跳出來的新郵件，但通常不重要
朋友拉你參加各種活動
可參加、可不參加的會議

這些事情也許是緊急的事情，但很多根本就不重要，你可去也可不去。

那遇到這種事情，你就是得鐵石心腸 —— 試著關掉電腦、關掉手機。你的時間由你自己作主，那些不重要的活動、會議，就一律不去。

為什麼我們會沒有時間做第二象限的事？就是因為第三象限的事情做的太多了。

第四象限 : 不重要，也不緊急

閒逛網路
看太多短視頻
整理桌面，其實是在拖延
公司的聊天八卦
手機遊戲，殺時間但是沒啥進展
追熱點

這些事情是緊急又不重要的事情，可以的話就全部戒掉，或至少不要投資太多時間在上面。

很多億萬富翁其實是不使用郵件和手機的，甚至會脫離網路。比如，以全美最大獨立美髮沙龍品牌創辦人 John Paul DeJoria 為例，他過的就是科技含量極低的生活方式 —— 他完全不用電子郵件，就只靠著電話、傳真以及助理，來打理分布87國的生意。

他的說法是: 「如果我發送電子郵件，我會被淹沒的。」

當然，你不用像他那麼誇張，但這指出的是，有時候你每隔15分鐘就要檢查一次手機，來確保沒有漏接Line訊息的這種行為，是無法讓你進入到深度工作中的。

這種瑣事會讓你忙碌，但無法讓你掙錢。

緊急/重要矩陣實際應用

現在，你知道了四個象限分別代表了什麼意思，那麼該怎麼實際運用呢?

首先，我們按照〈虛實篇〉的智慧 —— 通過把一些地方放棄，讓他虛，然後把所有資源都調到實處來加強，讓加強的地方得以實 —— 對於時間管理所採用的策略是:

主動戒掉第四象限，”不重要，也不緊急”的事情
拒絕大部分第三象限，“緊急，但不重要”的事，直到讓它們少於15%
這樣你就可以把65%-80%的時間花在第二象限，“重要，但不緊急”的事上
並因此把焦慮之源第一象限，“重要，並且緊急”的事情，減少到20%～25%

你需要在你每日的24小時中，先切出一段固定的時間來擺放第二象限(重要但不緊急)的事情。第二象限是你的核心競爭力，是需要長期累積的，所以需要先規劃固定時間，先匡列起來，保護起來。

比如你在上班的話，那麼早上的6-8點這段時間要保護好，最精華的時間要留給自己，不要留給老闆。

在第二象限根據你個人職業的不同，可以替換，比如可以寫作、閱讀、健身、冥想，或是籃球選手可以練投1000球等等。

總之就是把你認為”重要但不緊急”的事情都先給匡列出來，這段時間當作是你的原則，在這時間上就做這件事，不要輕易地被其他事情給干擾變動。而等到第二象限處理完後，再優先處理第一象限，爭取消滅一個是一個，至於第三和第四象限這類可做可不做的選項，就一律放棄。

時間管理的最高境界是餘閒

萬維鋼對於”時間管理”提出了一個很有洞察的見解 —— 時間管理的最高境界，是”不去做必須要做的事情”。

這有點繞阿，不過可以舉個例子說明，假設老闆交代你周五要提交個專案報告出來，開會要用的，那對於周四晚上來說，這專案報告就是你就算熬夜也得趕出來的項目。但是呢，同樣是這份報告，對於周一的你來說，卻是未必。周一的你可以選擇做，也可以選擇不做，這是你的主動權，而不是像週四晚上那樣是被逼得做的。

那如果你提前在周一把這報告完成了，你就少了一件「必須做的事」。你就會永遠領先你的時間表，你就沒有什麼必須要做的事了。⁶

擁有選擇權

這帶來的改變是 —— 你擁有了選擇權 —— 所謂的決策就是看看自己有什麼選項，然後從中選一個最好的。就像是那專案報告一樣，你在周一時有選擇權(可以做或不做，你可以將報告和其他項目做比較，看要做哪一個)，但你拖到周四時，選擇權就消失了(必須要做專案報告了)。

而大多數人的工作情況，恰好是完全沒有選擇權的，因為他們都是被時間逼著跑的，每天行程都是滿的，什麼時間點要做什麼事都被提前安排好了，不能隨意更改，就像是一個時間牢籠一樣，被卡死在其中，無法跳脫當前的處境。所以很多人會感覺到，感覺每天都很忙，但忙了幾年後，好像也沒什麼長進。因為只是將同一份工作，重複了十年而已(就是看似很忙，但只是在做同樣的事)

俗話說，為什麼一個人會窮，就是因為他太認真工作了。韓炳哲在《倦怠社會》中提到:「一味的忙碌不會產生新事物，他只會重複或加速已存在的事物。提高或降低工作速度不能解決我們當下時代的內心危機，我們需要一些停下來的時光，傾聽自己，重新查看自己，才能更好的認識自己。」

(這不是說要讓你迴避每天應該做的事情，但是如果你只是在做例行或強迫性的事情，那你會感覺到時間是越來越脫離掌控了。而嘗試靜下來，這會讓你主動地把關注點從不得不做的事情轉到想要做的事情上，而這是時間富裕的第一步)⁷

探索來自於浪費

《稀缺》裡提到，貧窮和忙碌會把人限定在”緊缺”的思維模式中。

像是你很窮的話，對價格會非常敏感，一直在做取捨，因為就這麼點錢，用在這裡就不能用在其他地方了。並且錢能不能留到明天都不好說了，所以不會做長期的規劃。而用金錢類比於時間的話，同樣的，如果你只有這麼一點時間，那要多跟一個客戶見面，就不能陪孩子出去玩了。所以有些人的時間管理會精確到分，說好了跟你聊15分鐘，就是15分鐘，如果超過，那他後面的行程都會被打擾。

但繃得太緊的東西，總是脆弱的，處處均衡意味著一旦失衡就是大事。⁸

而金錢的窮人和時間的窮人之間的差別是 —— 金錢上的窮會讓人意識到自己處境不對，要改進，但時間上的窮人卻意識不到這問題，反而會覺得自己這緊繃狀態滿好的，很充實。

所以《稀缺》裡提到了另一個相反的概念，叫做“餘閒” —— 餘閒代表著任何一種多出來，可以任意使用的資源。

擁有餘閒會有兩個好處，一個是你不必做選擇了，如果你手上只有幾百元，那你買什麼東西都要想來想去的，買衣服，就不能買書了，但是如果你有很多錢，那你可以既買衣服又買書，甚至去餐廳吃飯都不用看價格。而另一個好處是，你不用怕犯錯了，如果時間是”可丁可卯”的(按規定辦事，不能變通)，那你做什麼事情就得非常謹慎，因為一旦選錯就是巨大的損失 —— 看場電影只敢看人人都說好的電影，而有餘閒的人，卻可以探索小眾的東西。

安排餘閒才能做大事

效率和創新本身就是一對矛盾體 —— 出其不意的創意大多都是在腦子放鬆的時候想出的。

塔勒佈在《反脆弱》中就推崇一個「槓鈴原則」，說我們應該用最小的時間做最劇烈的腦力勞動，然後用大部分的時間什麼都不幹。當然你可以不用那麼極端，但是大公司都知道餘閒的重要性。像是Google會給員工15-20%的自由時間，讓他們去做些跟本職內容完全不相干的研究。這就是為了創意而對效率的犧牲。(更新: Google換執行長後，把員工自由收回了)

《寶貴的人生建議》也提到 : 「每週留一天，不工作，不做生意，不賺錢。把這一天稱為「放空日」。利用這一天休息、充電、思考人生中最重要的事。令人意外的是，你將發現這個放空日是你一週裡做的最有成效的事。」

特朗普再忙，該度假時度假；鄧小平琢磨的事兒再大，不耽誤他打橋牌。

試錯以及思考是需要時間成本的，如果每天都沒自己的時間，那就沒機會思考長遠的事情，沒法想大事。像是窮人每天也都很努力工作，有的甚至每天工作達17小時，但努力和回報完全不成正比，他們已經陷入了時間的牢籠，無法掙脫。

如果一個人忙得沒有餘閒，做每一件事都要體現效率從不浪費時間，一天到晚跟打仗一樣連開玩笑、說閒話的功夫都沒有，那你就別指望他能思考大事 —— 說好聽點他就只是個工具人，說難聽點他是個奴隸。

高水平的工作需要浪費時間，創造性勞動需要沒用的成分。

如何擁有餘閒?

首先你得改變姿態，要大膽的主動放棄一些項目，這樣可以一次性地得到一大筆餘閒。

像是面對那些你不願意去參加的應酬或聚會，直接但委婉地說「不，我有其他安排，謝謝邀請」。

華杉認為時間管理其實是一個管理會計的問題，叫做「成本作業法」。就是你要砍掉你的工作，比如說你有10件事，如果能砍掉8件的話，你不就剩2件事嗎？時間不就多出來了嗎？⁹

行事曆管理：以目標為導向規劃時間

行事曆是管理”節拍”用的——所謂的節拍，就是固定的”頻率節奏”。也就是說，永遠只做固定的事，並且每一件固定的事都要在固定的時間點做。

比如，華杉有分享他們公司是怎麼做管理的——首先，每年的3月3號，會召開全年的戰略重心會，來做各專案戰略重心和時間節點的判斷。接著就會將全年的工作拆分到每個月、每個周來制定月計畫、周計畫，並把他們寫在牆上，形成看板管理。這樣以這些日曆為抓手，就能把整個公司所有的工作都統一在同一個節拍上面，讓大家一起同頻共振。¹⁰

你可以這樣子理解，對於華杉來說，他認為時間管理就是將大項目給拆分，分成每天的具體行動目標。而每日、每週、每年就是按照固定的節拍行動，什麼時間點就固定做什麼事。(比如每日有早會，每月有經營會，每半年有業務策略會，每年有年會……)

目標設定：志有定向，就不會浪費很多時間

有時候我們忙是一種焦慮，好像一直待著就會覺得自己沒幹事。有一句話說每一頓飯都用起來跟客戶吃，談點什麼商業機會，但這就是沒有”志有定向”的表現。

華杉說道:「如果你很清楚自己在幹嘛，比如說我就很清楚我就是個做諮詢的，有很多人說華老師你做這個幹嘛，我們合作吧，我們來掙更多錢。我不做那事的，就像大家都在掏金，我願意做個賣牛仔褲的，但是我做一個賣牛仔褲最好的，志有定向，就不會浪費很多時間」¹¹

斯多葛學派的先賢”塞涅卡”曾說: 「如果一個人不知道自己要駛向哪個港口，那麼哪個方向的風都不是順風。」

所以志向先定，定了後才知道怎麼規劃行事曆。

從目標設定回溯到現在，將大目標分解為行動項

首先，要確立清晰的長期目標，例如5年計畫。接著，開始回溯，由遠大目標逐步細分為更小的時間單位計畫，一直拆分到每一天你應該做什麼事為止(具體行動項)。

這過程會讓遠大目標逐步與日常工作產生連結，不會只停留在空想層次。有點像是俄羅斯娃娃——你現在的一件事套在今天的一件事之內，再套到本周的一件事之內，接著又套到本月的一件事之內……這就是小事能累積成大事的方式。

具體的方法如下:

5年計畫: 依照自己的志向和期望，確定在接下來的五年中想達成的主要目標。
1年計畫: 根據5年計畫，拆解出需要在接下來的一年內完成的關鍵步驟。
月計畫: 再細分年計畫，確定每月應達成的目標和關鍵行動。
週計畫: 分析月計畫，每週有哪些具體的任務或步驟需要完成。
日計畫: 按照週計畫，計劃每天應該完成的任務，確保進度符合預期。
行動項: 為每日的任務設定具體的行動步驟或指標。

以開設自己的咖啡店為例:

5年計畫：開設並經營一間獲利的咖啡店，並在當地建立良好的口碑。
1年計畫：完成咖啡師課程，找到合適的店面地點，並籌備開店所需的資金和材料。
月計畫：每個月要完成咖啡烘焙和調製的技能訓練，並進行市場調查了解消費者的需求。
週計畫：每週參觀不同的咖啡店，學習他們的經營模式，並實踐咖啡製作技巧。
日計畫：每天學習新的咖啡知識，比如豆子的種類、烘焙技巧等。
行動項：比如今日要練習拿鐵藝術，或者今日要調查10位消費者對於咖啡口味的偏好。

因此，所有偉大的目標都是從當下的”一件事”開始的——現在我能做哪一件事，以達成我的今日目標，以及我的本周目標、本月目標，進而可望達成我的今年目標，在更進一步達成我的5年目標，最終達成我的遠大目標?

以終為始的回溯 : 一件事 → 今日目標 → 本周目標 → 本月目標 → 本年目標 → 5年目標 → 遠大目標¹²

將今天和到達最後目的的所有明天連結起來

如果你直接這樣詢問:「現在我能做哪一件事，才能達成我的遠大目標?」這樣問是不管用的，因為此刻離未來還太遠，你中間跳過了太多的步驟，會無法看清自己的第一關鍵要務。

這就是為什麼大多數人從來沒有接近過目標的原因——他們沒有將今天和到達最後目的的所有明天給連結起來。也就是說，你需要建立一個連貫的紐帶，來串聯”遠大目標”和”現在的具體行動項”。

在一項研究中，經濟學家觀察了262名學生，以了解視覺化對結果的影響。研究人員先將學生拆分，第一群人是將”結果”視覺化(例如考試得A，很興奮的感覺)，而另一群人是將達成理想結果的”過程”給視覺化(例如考試得A所需的讀書功夫)。

最後，將過程視覺化的學生，全面表現都壓過了將結果視覺化的學生——他們更早讀書、更常讀書，並且成績也比較高。

這被稱之為「規劃謬誤」——人往往會對於自己能做到什麼過分樂觀，因此大多數人不會一路想下去。而將過程視覺化能幫助我們將一個大目標化整為零，分解為達成目標所需的好幾個步驟，有助於在規劃成果時，進行策略思考。(這就是為什麼「從目標設定回溯到現在」真的管用的原因。)

將目標和日程寫下來

而當你將大目標都拆分為具體的行動項後，你還得將目標和日程都給寫下來。

也許很多人會認為這方法很老土，認為用腦袋想一想就可以，寫下來是完全多此一舉。但事實上”想一想”和”寫下來”的效果完全不同，很多時候人與人之間的差距，可能就在最後那一點點行動的距離上。

因為透過寫下具體的目標和日程，我們就不需要在這過程中額外花腦力做選擇了。並且，寫下明確的日程也相當於是和未來的自己達成了協議，這種協議就是一種承諾，而人一旦做出了承諾，我們的潛意識就會傾向保持前後一致，就會遵守約定。所以「寫下來」這個動作會讓行動力大幅提升。¹³

檢討你的年目標和月目標

每個星期分配一個小時，用於檢討你的年目標和月目標。

首先，問自己那個月需要做好什麼事情，才可望達成年目標。接著，問自己那個星期必須做好什麼事，才可望達成月目標。

基本上，這等於是在問:「根據我目前所在的位置，這個星期我需要做哪一件事，才能走在實現月目標的軌道上，以及讓我的月目標走在實現年目標的軌道上?」

保護預約時段，相信它們絕對不能移動

為了確保能專注於最重要的事項，你需要在行事曆上預先約定一段固定時段。這段時間應該是不受打擾的，即使外界有其他需求也要堅守原則。

而保護預約時段的最好方式，是養成一種信念——相信他們絕對不能移動。

因此，當某個人想要在那個時間段請你做事時，只要這麼回答:「抱歉，那時間我有約了」，然後提供其他替代時間，看對方能不能接受。而就算對方感到失望或生氣，你也絕不能動搖或退縮。

預約時段的用途是特意留下一段時間，來集中在你最重要的工作上。就如作家瑪格莉塔·塔塔科夫斯基所過: 「生產力不是指苦幹實幹、忙個不停，或者焚膏繼晷……而是指投入優先要務、規劃和拚命保護你的時間。」

翻開你的行事曆，把完成”一件事”所需要的時間都預約起來。而如果這”一件事”是經常性的事務(比如閱讀、健身、寫作……)，那就要預留每日的合適時間，使它成為一種習慣。正如《寶貴的人生建議》所說:「任何有價值的事都需要無盡的工作。你無法為工作設定上限，所以你必須為工作時間設限。你唯一能管理的是時間，而不是工作。」

而其他的每一件事，例如各種專案、文書工作、電子郵件、電話、信件、會議等，必須後移，等處理完一件事後再說。

操作方法:

確定每週重要事項: 例如你的咖啡製作訓練、市場調查或其他與開店相關的事項。
預約固定時段: 例如，每天的早上6點到8點，專注於咖啡調製實踐。
保護這些時段: 看待這些時段如同與他人的正式約定，不輕易更改。
其他事項的安排: 確保其他非緊急或不那麼重要的事項，在這些固定時段之外完成(例如，更新網站或APP的內容、管理訂單和客戶評價，檢查每月的收支狀況、確定稅務事項、與會計師會議等等，都不能占用6-8點的時間)。

每天都有照表操課，那就不會有緊急的事了(將緊急這概念從大腦中移除)

華杉提到: 「如何善用我們的時間? 首先是要把他們全都用在有價值的事情上。」

如果我們每天能做到”集義而生”，每天只做能夠長期累積價值的事情，那在你的時間表上，也就不會有什麼重要緊急、重要不緊急的劃分了。因為你腦子裡壓根就沒有”緊急”這個概念。¹⁴

劉潤也有相同的看法——所謂的緊急，就是因為該做的事一直拖著不去做，直到逼近最後期限(deadline)了，才會變成緊急。但如果你都有按時做，那你的清單上面應該是一大堆重要而不緊急的事情，你今天做到哪兒，都可以停下來，明天再開始。

每一件事情都是要日積月累地去做，簡單來說，就是不要讓重要的事情變成緊急的事情。

其實你仔細想想，你平常被項目追著跑的時候，通常都是因為你給那項目的優先級別不夠高，以至於你沒分配足夠的時間給他，導致直到截止點時，項目還沒做完。但如果你反過來，將重要的事項都投入足夠多(壓倒性)的時間，並且每日照表操課，那進度是會很穩定的，根本就不會有什麼需要”臨時抱佛腳”的時候。

比如，你周五有個大案子要交，那你在做項目計畫的時候，就是每天安排最有精神的時候去做這專案，都天都做，直到做完為止。而不是拖到禮拜四時，變成緊急狀態了，才開始有焦慮，想要一次做完。

你的腦子裡不該有緊急這個概念，要刪掉。

凱文凱利（Kevin Kelly）在《寶貴的人生建議》中也提到: 「任何有價值的事都需要無盡的工作。你無法為工作設定上限，所以你必須為工作時間設限。你唯一能管理的是時間，而不是工作。」¹⁵

這概念你可以這樣理解 —— 很多課題是一輩子的事情，像是寫作、閱讀、運動、家庭關係……這些都是要日常維護，日常去做的。因為不存在說你今天寫完這篇文章明天就不寫了，不會這樣的，你明天總是會有其他篇文章好寫的。所以你能做的事情就是將其列為你最重要的一件事，然後每天分配足夠的時間給他。

持續的毅力每天進步一點點

湯姆·霍普金斯是世界級的銷售大師，而在正式退休前他宣布: 將在最後的生涯大會上奉獻出成功的秘訣。

結果，這一噱頭吸引了全球5000多位菁英報名。

在大會開始的時候，霍普金斯並沒有開始演講，而是站在一個鐵架前，每隔5分鐘敲擊一下大鐵球。

那台下的人就想說搞什麼鬼，不耐煩了，陸續有人離場，到最後會場就只剩下500人了。

而在經過了一個多小時後，在大師不斷敲擊的累積作用下，大鐵球開始劇烈的晃動，停都停不下來。

這時，霍普金斯指著轉動的鐵球，開口說了一句話：「成功就是重複去做簡單的事情。以這樣的毅力每天進步一點點，而當成功來臨的時候，你擋都擋不住。」¹⁶

時間分配：每日時間管理清單

在日常生活中，你所能看見的那些牛人，他們之所以成功，不是因為他們的工作效率很高，而是因為他們善於排列”優先順序”——他們停下夠長的時間，決定哪些事情更重要，並讓那些重要的事情佔據他們一整天的時間。

例如，他們會更早做其他人計畫稍後才做的事，並且延後(甚至無限期延後)做其他人會提早做的事(比如起床後不看手機)。也就是說，他們跟一般人的差別，不在於準備做什麼事，而是優先順序，以及壓倒性投入優先任務的”時間投資”。

簡單來說，就這兩個關鍵 : 要事先做，以及要給予這要事多少的時間

根據這觀點，我們一般人失敗的地方，就是清單只有一種——「待辦清單」。但這樣是不夠的，因為你無法將事情按照重要程度來分類，所以你還需要額外加上兩個清單:「一件事清單」以及「不做清單」。

一件事清單 (One Thing List)

我們每個人對自己的期望都太高了，每次起床時總是羅列十幾項待辦清單，總覺得如果能在睡前把這些事項都解決，今天就圓滿了。但事實是，這是個遙不可及的夢想，我們往往只能完成其1/4，最後總是帶著煩躁入睡。而真正有生產力的人，做的事情反而是反直覺的，往往只會列一件事。用最低的標準看待自己，每天只要把最重要的事情做完就好。

一件事清單就是你每天最重要的一件事，不要多，只要挑一件就好。

先問自己「重要的事情有哪些」，而找到真正重要的事情後，再不斷地問自己「什麼是最重要的」，直到只剩下一件事。

接著就將那「一件事」擺在成功清單的最上頭。

我今日的一件事清單是長這樣:

– 時間管理三種清單文章x1

少即是多

作者加里·凱勒（Gary Keller）在《最重要的事，只有一件》（The One Thing）這本書說，成功其實取決於你的目標是否明確，你又是否專注地去做。

有次，凱勒的公司陷入了全盤危機，他找到他的導師商議出了一個非常周全的方案，能把公司面臨的所有困境都包含進去。但導師認為凱勒只需要做一件事: 給14個關鍵職位找到合適的人，這樣就可以扭轉公司的困境。於是凱勒卸任了CEO，並專注做這件事。

之後不到三年，公司就實現了獲利，並且利潤持續以40%的速度成長。但這14個關鍵的負責人，有時卻沒能完成自己最重要的工作，凱勒就問他們:「你本周最重要的一項工作是什麼? 只要完成了這項工作，其他的工作都會變得簡單或不重要了。」之後，這14個負責人的業績也直線上升。

凱勒從自己的經驗中發現，每次當他獲得巨大成功時，都是專注於”一件事”的時候，他說道:「如果你期望自己凡事都能邁向成功，那麼你就必須聚焦目標。而這意味著你要擺脫所有可以做但不是必須做的事。專注於你應該做的事。」¹⁷

關於這點，《見識》的作者吳軍也有相同的看法：「很多人認為我是個善於利用時間的高手，問我如何才能同時做更多的事情。事實上，我做事的訣竅恰恰和大家想的相反，就是少做事，甚至不做事。我時常站在一生的高度去審視自己真正要做的是什麼，然後打破思維定式，拒絕所有那些即使不做，天也不會塌下來的事情。」¹⁸

這就是”少即是多”的真正內涵——真正的行動力高手，不是有能耐在同一時間做很多事的人，而是會想辦法避免同時做很多事的人。

關鍵是判斷與捨棄，一個人的成就大多取決於做決策，做選擇，也就是分配資源。只有不停地做減法，減到減無可減了，才會只留下最重要的東西。只有把全部資源都投入到最重要的東西上，才能取得成功。

所以該怎麼衡量一個人是否具備時間管理能力?

那就是看他是不是都在處理些雞毛蒜皮的小事，還是把時間花在那些真正重要的事情上。

只做一件事

大多數人認為，想要獲得成功一定很花時間，並且過程複雜 —— 於是會在行事曆和待辦事項裡塞進太多東西，讓自己不堪負荷 —— 但是偏偏精力上又做不到，於是就變相的降低標準。

但正確的作法應該是減少選項，只做必須要做的事情，做最重要的事情。

事實上，每個人的時間和精力都極其的有限，當你將目標分散的太廣，力量就會變得稀薄，所以如果你想要達到傑出的成果，你就必須要限縮、限縮、再限縮 —— 要盡量縮小你的焦點，簡化你的想法，沉澱出你必須要做的事情。(不是每件事都一樣重要的，不能陷入「每件事情都做完才能成功」的想法中，只有做最重要的事情才能成功。)

正如美國作家亨利·大衛·梭羅(Henry David Thoreau)說的:「單單忙碌是不夠的，螞蟻也很忙。問題在於，我們忙些什麼?」不分輕重的處理一百項任務，不能取代只做一件有意義的事情。不是每件事都同等重要，也不是做最多事情就能成功。¹⁹

所以，不管如何，做最重要的事情，永遠是最重要的事情。

而最重要的事(一件事清單)對於每個人來說都是不同的 —— 比如在《城市鄉巴佬》這部電影裡，腳色A對角色B說:「人生的秘密就是只做一件事，就一件。只做一件事，其他的都不值得一提。」B問道:「那麼，這件事到底是什麼呢?」A說:「你必須自己找到它。」

對於我來說，這一件事清單是寫作，每天只要達成這任務，今天就可以說是完成了，而對於你來說，可能是閱讀，打報告，做調研，做研究……

你必須自己去找到它。

以「一件事」為中心，規劃自己每天怎麼過

最具生產力的人，是以「一件事」為中心，規劃自己每天怎麼過。

羅伯特·勒范恩在《時間地圖》一書指出，大多數人是按照「時鐘」的時間在工作，例如「現在五點鐘，明天見」，而少數人則是按照「事件」的時間在工作，例如「我的工作做完，才算完成」。不妨想想，酪農不會在任何時間說休息就休息，而是會在擠完牛奶後才回家。非常注重成果的專業工作者也是一樣，生產力最高的人，是按照事件工作，做完一件事之前不會罷手。

比如，華杉就提出了一個觀點「成果物思維」。

華杉：「世上每個人都很忙，但是很多人都在瞎忙。我能同時完成很多事，而且每件事都有成果出來，這又是我的另一個習慣，叫成果物思維。我每天都會反省自己，問自己今天的成果物是什麼?我做的每一件事，一定要有成果物，沒有成果物的事情，我不會做。每天我要想我今天留下了什麼成果，比如我早上寫作完後就很踏實，至少今天我已經留下成果了。不是說我很忙，但是忙完之後我不知道到底做了什麼。我進天就寫這2000字，這2000字就能一直留存下來，這就是我今天的成果。」²⁰

而為了確保每天都有「成果物」產出，關鍵在於要盡可能預約一天當中很早的時段，給自己1小時到2小時的時間，處理你的「一件事」。

精準詞定義“我今天最重要的一件事是什麼”

每天一開始就問自己:「今天在(你想要的任何事情)，我能做哪一件事，做了之後，其它的每一件事就會變得比較容易，或者不必做?」

不要寫多，只寫最重要的事情。

如果今天你要做三件事，你也要挑出來最重要的一件事情，然後你要把這件事放到你精神狀態最佳的時間段去處理。比如，假設早上9點半到11點半之間的這兩個小時，是你處理事情最好的時間段，那你就把這個時段留給最重要的這件事。

並且，一定要用最準確的詞語定義”我今天最重要的一件事是什麼”，如果詞語模糊的話，那麼這個目標就是模糊的。

工作最好是可以量化的，可以量化就意味著可以訂目標。

比如說，你今天的任務是找關於孕婦的參考，準確的定義就是: 我要把與日本孕婦相關的參考都找到，或者是我要找30個、50個參考，就是要給它一個量化的目標。²¹

待辦清單 (To Do List)

「待辦清單」就是「一件事清單」的候選，數量也是要盡可能的少。

而縮減任務清單的最好方法是問自己：「假如這件事沒做成，將會發生的最壞的情況是什麼？」刪除其他任務，只留下那些預防災難發生的任務。²²

我今日的待辦清單是長這樣:

看書(寶貴的人生建議，賣貨真相)
IG更新x1
看戰略課程

篩選掉不重要的事情

很多事情其實根本就不需要做。如果你將「其他的每一件事」都做完，可能有助於你晚上睡得比較安穩，但卻不可能讓你得到業績提升和升遷機會。

凱文凱利(Kevin Kelly)提出了四個建議，就像過濾篩一樣，幫我們過濾掉那些容易讓我們分心，但其實不重要的事情。

(1) 第一重篩子，截止日期。設立截止日期能幫你過濾掉無關緊要的事情(你可以清楚地知道哪些事情是迫切需要完成的，哪些是可以稍後處理的)

(2) 第二重篩子，如果有人邀請你，將來要參加一個活動，你應該問自己: 如果這個活動明天舉行，我還願意參加嗎?

(3) 第三重篩子，在參加會議之前，你應該看看會議日程，提前預想一下，在這場會議裡你需要作出什麼樣的決定。如果你發現你不需要做任何決定，那你應該要盡量推掉這樣的會

(4) 第四重篩子，問自己這樣一個問題，如果我不去做某項工作，那麼最嚴重的後果是什麼? 透過反向思考，篩選出當下最重要的事情。

要事先做

伯利恆鋼鐵公司總裁舒瓦普曾會見效率專家艾維，舒瓦普說自己需要的不是更多知識，而是更多行動：“應該做什麼，我們自己是清楚的。如果艾維你能告訴我們如何更好執行計劃，我聽你的，在合理範圍內價錢由你定。

”艾維遞來一張白紙，請舒瓦普在這張紙上寫下明天要做的 6 件重要的事：“現在用數字標明每件事對於你和公司的重要性的次序。 ”

艾維接著說：“現在把紙放進口袋，明天早上拿出來，作第一項事。不要看其他的，只看第一項，著手辦第一件事，直至完成為止；然後用同樣方法對待第二項、第三項…… 直到你下班為止。

如果你只做完第一件事，無所謂，因為你是在做最重要的事情，一切都值得！

艾維說：“每一天都要這樣做。你對該方法的價值深信不疑後，叫公司的人也這樣幹。如能帶來價值，請給我寄來支票，值多少就給我多少。”

幾個星期後，舒瓦普寄去一張 2.5 萬元支票和一封信，信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。 5 年後，當年不為人知的小鋼鐵廠已躍居成為世界最大的獨立鋼廠，該方法為舒瓦普賺得一億美元。

將要事量化

前面我們有提到說，時間管理其實就這兩個關鍵 : 要事先做，以及要給予這要事多少的時間。

但是”要事先做”——到底多重要的事情，才算要事呢?

數學家對此有給出答案——你先估算一下每個任務的”重要程度”，然後你再算一下每個任務的”密度”。

一個任務的密度 = 重要程度 / 完成時間

當算出密度後，你就按照任務的密度，從高到低的順序去做事，這樣就能將”要事先做”給安排妥當了。

但任務重要程度這概念很抽象對吧? 怎樣估算哪個任務重要呢?

其實有個簡單的方法，就是將這任務換算成能帶給你多少收入。比如你有兩個任務，第一個任務你可以用1個小時完成，它能帶給你200元的收入；而第二個任務你需要用3個小時完成，它能帶給你300元的收入。那麼數學家說，你應該先做第一個任務，因為它的密度是200，而第二個任務的密度只有100。

現在有了這個量化的方法，我們就知道，如果任務A的完成時間比任務B高一倍，那麼A的重要程度也必須比B高一倍，這樣我們才有可能優先考慮做A。這也很符合我們的直覺，做工作肯定要優先考慮單位時間收入內最高的工作。

待辦清單就是一件事清單的候選，所以，當你做完一天中的「一件事」後，就是將剩下的時間投入到待辦清單中——找出你的下一個第一要務是什麼(密度最高的)，再給那任務應得的時間，就這樣一直重複，直到一天的工作結束。²³

而如果有新任務進來，就比較一下新任務和你手裡任務的密度大小，哪個高就做哪個(這計算手法跟AI下棋的思路有點像，隨時回到零點計算，哪步勝率大就下哪裡)。

做最有產值的事: 4%的行銷活動，創造了64%的營收

帕累托是一位意大利經濟學家，他當初觀察時發現，義大利的80%財富是被20%的人給掌控。

他點出了原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在著無法解釋的不平衡——80-20法則。

這包含了方方面面，比如

你20%的言行細節，影響你80%的人際關係。
你20%的生活習慣，影響你80%的身體健康。
你20%的從事嗜好時間，為你創造80%的人生樂趣

而這概念同樣也適用於你的業務領域上，比如

20%的客戶造成你80%的營收
20%的行銷活動，造成你80%的營業額²⁴

你可以嘗試把你所有的業務活動都平攤開來:

檢查電子郵件	創建系統和流程	招聘中
撰寫銷售文案	提供優惠和促銷	跑腿
與客戶交談	培訓員工	進行網絡研討會
開會	創建銷售漏斗	創建提案
製作Facebook廣告	發送郵件	策劃
查看分析統計	拍攝影片	面試

你所有的業務活動

80/20法則意味著，你應該要忽略80％的業務活動。應該將它們外包，這樣你就可以專注於產生收入的前20％。

而這80/20規則同樣應用於80/20規則本身。

也就是說，收入的80％中的80％來自你的行銷活動的20％中的20％。

簡單來說，4%的行銷活動，創造了64%的營收。

在行銷活動中，削減了96％的很少或根本沒有收入的活動後，這就是收入最高的4％的活動：

~~檢查電子郵件~~	~~創建系統和流程~~	~~招聘中~~
撰寫銷售文案	提供優惠和促銷	跑腿
~~與客戶交談~~	~~培訓員工~~	進行網絡研討會
開會	創建銷售漏斗	~~創建提案~~
製作Facebook廣告	~~發送郵件~~	策劃
~~查看分析統計~~	拍攝影片	面試

收入最高的4％的活動

這4％的活動，實際上為你的業務帶來了64％的收入。

你不應該將時間花在無聊的低價值任務上。因為在時間成本上，你每花一分鐘在執行低效率任務時，同時都是在浪費你花在高槓桿領域中的時間。所以你可以僱用其他人來做所有的其他事情，把你從那96%瑣碎的細節中給解放出來。

比如以一個具規模的Youtuber來說，最具價值的可能會是他腦中的創意企劃，或是他的個人IP。所以需要他露臉或是聲音出來。而其他瑣碎的攝影，剪輯，後製，其實都可以交代給員工或是外包出去。

有一個笑話是，如果有一千美元掉在比爾蓋茲面前的地板上。那只要他彎下腰去撿那筆錢，他就虧了。因為以比爾蓋茲的收入來看，他每秒能賺250美元，彎腰撿錢這行為可能需要6-7秒，早已超過那錢的價值了。

他完全可以把這時間運用在其他更有價值的地方上。

這故事指的是，你也可以算出你單位時間的價值。你每月賺多少錢，除以你工作的時數。一旦確定了小時費率，你就可以把不想完成的工作，僱用某人以較低費率進行。

把一些重複勞動的事情，比如洗衣服，打掃，跑腿，煮飯，排隊等等，花錢請別人做。

像是你每小時價值1000元，那你在吃飯時跟別人排隊的時間，完全可以用外送平台來代替。

把精力集中在那4%真正推動你事業和收入成長的地方，而其他96%的事情一樣要做，但是你可以交給別人來做。

不做清單 (Stop Doing List)

一個「是」，必須用一千個「不」來捍衛。

段永平說道:「所謂的要做對的事情，實際上是透過不做不對的事情來實現的，這就是為什麼要有 Stop Doing List，意思就是「不做不對的事情」或是立刻停止做那些不對的事情。也許每個人或是公司都應該要累積自己的 Stop Doing List。如果能盡量不做不對的事情，同時又努力把事情做對，長時間（10年、20年）後的差異是巨大的。」²⁵

我今日的不做清單是長這樣:

少追八卦
少看社群
少用line
晚上不要喝咖啡，茶
太晚不吃東西
不看新聞

對事情說不

沒有人比蘋果公司創辦人賈伯斯更懂得說「不」了——他不只以推出驚天動地的產品為豪，同樣也以他所放棄追逐的產品為豪。在1997年，他回到公司之後的兩年，就將公司的產品從350種縮減為10種——這等於是向那340種產品說不。

他在1997年的麥金塔全球開發者大會上解釋說:「談到專注，你可能會想，專注就是說是。錯了！專注是說不。」

如果你對每個人說是，就等於沒對任何人說是。

基本上，每多一件義務，就會損耗你想做的每一件事所展現的效果。所以你做的事越多，成功的程度就會越低。

我們需要學會對事情說「不」。²⁶

不管是同事請你提供意見；朋友請你幫忙；陌生人找上你……邀約和干擾會從每一個你想像不到的角落裡冒出 —— 對此，你要學會拒絕。(我們是無法取悅所有人的，一旦你嘗試取悅所有人，那麼那絕對無法取悅的那個人就是你自己。)

華杉就這樣說過:「我的時間永遠是充沛的，因為其他的我就不去了，不去的就要”鐵石心腸”。我不想去的任你說破天我也不去，我的時間絕不輕易給別人用。」

關鍵在於不做什麼

巴菲特的私人飛行員，有感於自己已經一把年紀了，但還沒有做出什麼豐功偉業來，於是想找巴菲特請教。

巴菲特就叫他寫出職業生涯中最重要的25項目標來。然後，巴菲特讓他審視這個清單，圈出其中最重要的5個來。巴菲特就跟他說:「你現在知道該怎麼做了吧。」

飛行員回應:「知道了，先把精力放在那5個最重要的目標上，剩下的20個，閒暇之後有餘力之後再慢慢完成。」

這還滿有邏輯的吧，很符合一般人的思考方式。

但是這時候巴菲特說了一句有意思的話：「不，你搞錯了。那些你並沒有圈出來的目標，不是你應該在閒暇時間慢慢完成的事，而是你應該盡全力避免去做的事—你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們。不花任何的時間和注意力在它們上面。」

我一直都覺得這句話很有道理，一件事情你要用十年來做都不一定做的好了，何況是一年做十件事情。

比起「有所為」，「有所不為」可能更加重要，也就是，關鍵在於不做什麼。資源有限，不管是財力，人力，還是你最重要的注意力，不可能所有地方都做實。

戰略首先不是選擇我要做什麼，而是選擇我要放棄什麼，戰略就是放棄的智慧。

為什麼在工作時不要玩手機

為什麼要對事情說「不」呢?

難道在做最重要的事時，連玩玩手機或翻翻影片都不允許嗎?

對，是不允許的。

這裡會講到一個叫「馬爾可夫過程」的觀點——給你舉個例子，假設你的閒暇時間只用來做兩件事，讀書和玩手機。

在這裡，讀書是一種狀態，而玩手機是另外一種狀態。

而你在這兩者狀態之間的切換概率是固定的。比如，如果你在讀書，那就有6成的概率繼續讀下去，而有4成的概率會轉過去玩手機；反過來，如果你正在玩手機，那就有9成的概率繼續玩下去，而只有1成的概率會轉過去讀書。

那麼，馬爾可夫過程這觀點的邏輯就是 —— 不論最初你在讀書和玩手機上怎麼分配時間，也不論後來經過了多長時間，有多少次反覆，最終都只有一個結果:

你有80%的時間用於玩遊戲，20%的時間用於讀書。

而只要到了這地步，你就會被鎖死在這均衡裡出不來了。不信的話你算一算，8成時間用於玩手機，2成時間用於讀書，這時你從玩手機切換成讀書的時候有80% x 10% = 8%，而你從讀書切換到玩手機的時候有20% x 40% = 8% ，也等於8%，兩者正好抵銷。

所以哪怕你最開始是100%的時間都用於讀書，你最終也會掉到80%的時間用於玩手機的結果中。

在這個意義上，無論初始狀態是什麼，無論過程中作何干預，無論路徑怎麼展開，最終都會掉入長期均衡中，並且就停在那裏了。

所以說，如果你想要改變你現在的狀態，關鍵不是你要從哪裡出發，也不是過程中你要做哪些干預，而是你得改變「轉移的概率」。轉移的概率就是，你在讀書時是繼續讀呢，還是轉過去玩手機呢，你在玩手機時是繼續玩呢還是轉過去讀書，這兩件事的概率。不改變這兩者的概率，那不管你起初花再多的時間來讀書，過程中你拿起書的次數再多，你還是會掉進同一個坑裡。²⁷

但是你想想，改變轉移的概率，這有可能嗎?

我們大多數人都是屬於天資平庸者(意志力很低落的)，在正常情況下，工作到一半打開短影片來看，那基本就是沉迷在其中了，除了老闆來突擊檢查外，往往就是玩手機玩到下班了。而就算有大毅力者，能強迫自己轉回工作中，但你的閥值一下被拉這麼高了，要再回到工作這乏悶的項目裡，你也會很難集中注意力的。

所以最簡單的方式，就是在做最重要的事情時，要勇敢的對其他事情說「不」，就是連碰都不碰。這樣至少可以確保不會被”馬爾可夫過程”給卡死在上班大部分時間都在偷玩手機的均衡中。(不要相信自己的意志力，要從一開始就不要碰它)

所以，要謹防這些時間小偷，如果是在家裡 —— 是指電子郵件、短視頻、新聞節目、遊戲、追劇，而到了工作場所，時間小偷就變為了 —— 公用咖啡機、布告欄、同事間的八卦等等。(不是說不能碰，而是在工作時不要碰)

一天投入4小時就夠了

如果清楚自己要修練什麼技能的話，那一天最多只要投入4小時就夠了。(備註，這裡是指腦力工作者，對體力工作者——餐飲業和服務業不適用)

原因是現在很多技能都是腦力活動，是不適合長時間鍛鍊的，如果你很專注的話，最多4個小時，差不多是寫一篇文章的時間(非虛構寫作，不是寫故事的)，就能把腦子給燒乾了。

你要擠也擠不出第二篇來了，能量很有限。(像我一天產能最多就是寫一篇文章而已)

再來是很多人雖然工作時間很長，但那些都是重複性的”無效工作”，就是做低階的重複勞動罷了。或是工作效率很低，只是在混時間，是在瞎忙。

真要集中火力做事的話，時間根本不用那麼長。

就像德魯克所說的「如果你計算一下你的時間，你會發現自己把大部分時間，花在了沒有意義的事情上。」

其實，如果你有作時間紀錄習慣的話，對照一下你會發現 —— 你的工作時間，完全可以擰出大量的水份(看手機、滑社群、走神、跟同事閒聊)，真正的有效工作時間可能不到1/3吧。

如果該工作時工作，該娛樂時娛樂，你的工作效率不知道會提高多少倍。

一天工作4小時

打開各種談論職場、時間管理的文章，大部分都會告訴你：要把每一分鐘都安排得滿滿噹噹，這樣才不會浪費時間。

可事實上，如果你一天能高效工作4小時，就相當不錯了。

在《史蒂芬．金談寫作》(On Writing)一書中，史蒂芬·金談過自己的日程安排：

“上午用來處理新事物，比如寫文章，而下午用來睡午覺和寫信，晚上則用來讀書、和家人在一起、看電視，以及做些工作上的緊急修改。基本上，早上是我的黃金寫作時間。”

照他的描述來看 —— 他一天真正的寫作時間，不超過四個小時。

而鄭淵潔在1985年創刊《童話大王》，整本刊物只有他一個編輯，為了確保每天寫4000字，他把每天的寫作時間安排在早上4:30-6:30，從1986年起，直至現在依然如此。

那麼他的工作時間是多少? —— 兩小時。²⁸

再來，柳比歇夫，前蘇聯學者，一生寫了70多部學術著作，在數學、生物學、文學和哲學上都有重大貢獻——驚人的知識量，導致很多人認為他活了很多輩子。

可是根據資料顯示，柳比歇夫一天的工作時間不過4個小時。他認為，如果一天工作少於四個小時，那麼證明今天的工作沒有達到效果。但是，如果多於四個小時，那麼這種工作的時間效能其實是下降的，那還不如用來休閒、娛樂、寫信、交流，甚至是睡覺(他每天的睡覺時間都要有10個小時)。

你看這是反常識的 —— 他的工作時間僅僅是正常上班族的一半，但卻同時做出了很多的學術成果。²⁹

最後，以出版儒家經典和戰略營銷書聞名的華杉，至今出版了38本書，都快著作等身了。那華杉為了寫這些書花了多少時間呢?

每天兩小時。

華杉有提過他的時間管理方式 —— 我一般每天早上5點起床，5-7點是我每天的寫作時間，日日不斷，平均一天2000字，一年就是70萬字，20年就1400萬字，也不佔用工作時間。周末雙休的話，就是讀兩天書。為此犧牲的，也不過就是晚上10:00以前睡覺，沒有夜生活罷了。

所以一切都是累積，日日不斷且產值有累積的話(這裡你可以代入任何你工作上的技能，不一定要是寫作，可以是編程，設計，做PPT……)，那每天需要的工作時間確實是不用很多。

真正影響長久效果的，並不是時間，而是效率(集中精神)和持續力。一天最多工作4小時就差不多了，如果低於說明沒達標，如果高於，說明成效漸減。

當然你會想說，那些都是有名的作者阿，寫作對他們來說是很容易的。比如，他可是史蒂芬金阿，他寫故事就跟喝白開水一樣簡單。但是你得去思考一下，究竟是: 因為他是史蒂芬金，所以才能做這件事，還是因為他做了這件事，所以才成為了史蒂芬金?

日日不斷，滴水穿石

“日日不斷，滴水穿石”是儒家思想，來自於曾國藩在《曾國藩家書》裡寫給他弟弟曾國荃的一封信：

當時曾國荃打完勝仗，回到老家湖南休養。曾國藩就告誡他說，你應該要好好的修養身體，安心作學問，不要去參與別人的事情。

其中，曾國藩詳細列了幾條 —— 當天的功課一定要當天做，不要說今天很忙今天不做，明天把今天的份補上。也不要說今天時間比較多，把明天的先做了。一定要當天的事情當天做。

接著他又補了一個漏洞 —— 也不要說這兩天要出門，回來再做，出門總是得住旅館吧，就把功課帶著在旅館裡完成，一定要每天完成每天的任務，這叫”日日不斷”。

孟子也說過同樣的概念”勿忘勿助”。

“勿忘”就是做任何事情不要忘了，要日日不斷的做，保持日更(你可以每天寫作，但不用每天發表)，一天也不要落下。”勿助”就是不要拔苗助長 —— 說一搞大幹三天，然後一歇又歇了二十幾天。³⁰

所以，就算你每天寫作只寫100字也好，每天健身只做一個伏地挺身也好，都算有做，但就是要維持這個節奏，不要讓他斷了。

喜劇演員傑瑞·盛菲德(Jerry Seinfeld)也分享過一個生產力秘訣 —— 關鍵在於每天寫笑話。(他在走紅前，早期還在各個俱樂部找演出機會時，就已經培養了這個習慣)

他發現，做這件事的好方法，就是掛一張很大的行事曆在牆上，每一天，只要他有做到自己要求的事情，就在上面打個很大的紅色V。

盛菲德說:「經過幾天，你會連成一條鍊子。堅持不斷的做這件事，每一天鍊子就會增長一點。看著這條鍊子你會有成就感，尤其是做了幾個星期以後。而你唯一的工作，就是不要讓鏈子斷掉，千萬不要讓它斷掉」³¹

苦練才能成為專家

1993年，心理學家安德斯·艾瑞克森在《心理學評論》期刊上發表〈苦練才能成為專家〉一文。

他戳破了專家的表現來自於天賦、天生等的說法。他認為專家的成就表現都是經由苦練(長時間的刻意練習)而來的 —— 並提出了著名的「一萬個小時法則」。

在一項研究中，知名小提琴手異於常人的地方在於，每個人在20歲以前的練習時間都累計超過了一萬個小時(大約10年的時間)，也就是說，在其他小屁孩還拿著課本亂塗鴉時，他們早就已經確立了志向，並開始練習了。

我們來簡單算一下，把十年平均分配的話，那麼他們平均一天得練習約3個小時(3x365x10=10950)。

同樣概念，套用到你的工作上 —— 假設你已經知道自己的志向是什麼，要修練什麼技能的話，如果你一年工作250天(一周5天，周末休息，一年50周)，那麼在邁向大師的旅程上，你平均一天得要投入4個小時。(這裡提的是，你得以”大師”的心態去精進技能，要刻意練習，而不是單純的混時間或做重複的事，大多數上班族工作時間都有超過8小時，但他們並沒有成為大師)³²

所謂的「一技之長」其實是靠投入的時數來培養的 —— 米開朗基羅就曾說:「如果你知道我必須多賣力才能有這樣的神乎奇技，你就會覺得我的作品一點也不神奇。」

也就是說，就算看上去再怎麼的天才，也都一定是用大量的練習時數所換來的(專注的10000小時)，天才只是外人所看到的表面，因為我們看不到他們背後付出的辛苦結晶。

如維根斯坦所言：「天才並不比任何一個誠實的人有更多的光，但他有一個特殊的透鏡，可以將光線聚焦至燃點。」

天才是”聚焦”+”苦練”的產物。

如何擺脫拖延：你無法拖延拖延

如果在工作中遭遇拖延怎麼辦?

所謂的做事拖延，不是拖延著做事，而是拖延著不開始做事 —— 因為他們不是不知道該做什麼，而是不知道為什麼「無法進入狀態」。³³

而凱文凱利給了一個你可能想不到的建議 —— 遇到拖延，不要抗拒 —— 就把拖延當作是當下最重要的任務，認認真真地去拖延。

什麼叫做認認真真地拖延呢?

就是你可以為自己設一個5分鐘地倒數計時，這5分鐘裡什麼都不做。不只是不去工作而已，你也不能刷手機、玩遊戲，或是跟別人聊天。凱文凱利說，你會發現自己根本無法完成這個任務，因為人是一種非常厭惡空白的動物，這種「專心的拖延」比起工作甚至會讓人更加的痛苦。

所以，5分鐘後，你甚至會渴望工作。³⁴

而對於工作中的拖延症，希斯特羅姆(Instagram創始人)有另一個「5分鐘理論」。

一般人會認為5分鐘根本無法解決什麼重大問題。但希斯特羅姆認為 :「5分鐘足夠你去克服所有的恐懼，著手準備重要計畫或夢想了」。

他說過:「如果你不情願做某件事，就跟自己約定，至少做5分鐘。過了5分鐘，你其實就會做完整件事。」

如何提升時間利用率：把100%的時間全all in在當下

在時間管理上，往往浪費最多時間的因素就是不能活在當下，一直在想未來和過去的事情。

比如我現在在看漫畫，但同時又一直在想剛剛的文章還沒打完。而我在寫文章時，又會想到剛剛漫畫的劇情。這其實是一件很擰巴的事情，一方面是現在時間有1/3都拿去想未來和過去的事情了，另一方面是切換工作的精力成本，要調整好專注力，回到原來工作的氛圍時，又要再耗去1/3時間，變成真正專注在當下的時間就只有1/3。

這樣變成每次真正做事時都只有1/3的時間可以運用，那還不如完全不去想未來和過去的事情，把100%的時間全all in在當下。

人腦的帶寬很低

美國麻省理工學院曾做過一項研究，結果發現人腦的帶寬只有區區60比特/秒——按照這速度上傳一張手機圖片，大約需要1小時。

由於這生理上的侷限，人在同一時刻，只能接收、保留和處理很少量的信息。如果一心多用，不僅不能多做事情，反而還會因為來回切換任務而降低工作效率，而當腦子裡的任務積壓過度，有限的腦力跟不上一心多用的野心時，大問題就會集中爆發。³⁵ (人本性是想要同時做很多事，我們每天會有接近4000個想法爭先恐後地湧入腦海中——如果每14秒鐘想法就改變一次，那麼就很容易理解，為什麼我們會試圖一次做太多事情。)

切換任務需要付出成本

當你從一項任務切換到另一項任務時，會有兩件事情發生。第一件事情是:你決定切換。而第二件事情是:你必須「重新啟動」，去做你打算做的任何事情。

比如，如果你是處理兩件簡單的事情，例如在看電視和摺衣服之間切換，那速度會很快，且幾乎不用費什麼精力。但如果你是在處理電子試算表，卻有一位同事闖進你的辦公室，要跟你討論一項業務問題，那麼由於這兩件事都相當複雜，你無法輕易的在這兩件事間切換，你總是得花一點「準備時間」，讓心情平復好後，才能開始做新的事，而且你還無法保證你能回到當時的工作狀態中。

研究人員估計，員工每11分鐘就被打斷一次，整天得花約1/3的時間，從這些教人分心的事情中恢復過來。

所以研究工作者大衛·梅耶爾表示:「由於必須切換任務而多付出的時間是一種成本。這種成本的多寡取決於任務有多複雜，所花的時間可能從簡單任務的增加25%或更低，到複雜任務的增加100%或更多。」

而這個切換任務的這個效應，對團隊工作來說甚至更明顯。

有人對軟件公司研究發現——如果只做一個項目，團隊所有時間都可以花在這個項目上。如果同時做兩個項目，每個項目就只能得到40%的時間，剩下20%浪費在項目切換上了。 ……如果同時做5個項目，每個項目將只能得到5%的有效工作時間，你得花75%的時間用於項目切換！³⁶

多工處理者每樣事情都做得很差勁

2009 年，史丹福大學教授克里佛‧納斯(Clifford Nass)設法了解所謂的「多工處理者」能多工處理得多好。

他和他的研究團隊發給262位學生問卷，探討他們有多常多工處理。根據結果將受測者分為高度和低度多工處理者，並且先假定，多工處理者的表現會比較好。

結果，他們錯了。多工處理者在每一個測量上的表現都落後。

納斯說:「我本來以為他們擁有什麼秘密能力，後來才發現高度多工處理者的心思雜亂，每樣事情都做得很差勁。」

所以多工處理是場騙局，當人們在不同的任務之間轉換時，大腦需要重新配置以適應新任務的需求，而這會浪費時間和精力。最有效率的工作方式是老老實實集中精力每次只把一件事干好，做完一個項目再做下一個。³⁷

把注意力完全放在當下

為什麼最有效率的工作方式是集中精力在當下，一次只把一件事干好?

除了前面提到的切換工作會有時間成本外，把注意力集中到當下還有利於進入心流狀態——所謂的心流就是把系統二關閉，進入系統一(丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中提出大腦有“系統一”和“系統二”，其中系統一是快思考，系統二是慢思考)。

那這樣會帶來三個好處，你可以理解為是系統二的副作用被消除了(系統二是前額葉皮質的部位，是大腦中執行注意力、決策、專注思考、意志力、時間感的區域。)

(1)思考速度快、創造力增加

大腦的能量是有限的，而進入心流中，就是把前額葉皮質(系統二)的活動降到最低，將那部分能量省出來，用到系統一之中。而系統一速度快、創造力強，所以你會感覺工作特別順暢。

(2)沒有了焦慮

大腦中並沒有一個專門用於計算時間的區塊，時間感是分布在前額葉皮質的各個部分，來自各自的計算。

而當你只專注於當前做事，忘記時間，不考慮過去和未來時，你就有了更多的運算頻寬，可以接收和處理更多的資訊了。時間感對工作是一個拖累。昨天交上去的那個報告有個毛病，會不會出問題？明天的會議上我的提議能通過嗎？以前發生過的事兒讓你恐懼，未來可能要發生的事兒讓你焦慮。

沒有了時間感，真正活在當下，從科學角度來說其實就是你的焦慮水平降到了最低——皮質醇之類的壓力荷爾蒙沒有了，剩下的都是多巴胺之類讓你感到愉快的化學物質，所以你才能全身心的投入其中。³⁸

科特勒的建議是要有90-120分鐘不間斷的工作時間，蒂姆·費里斯的建議更是四個小時。你要像武俠小說閉關修練一樣，排除一切干擾。

(3)沒有了自我懷疑

大腦中總在評判你的那個聲音是由背外側前額葉負責的。 2008年的一項研究證明，爵士樂樂手在心流狀態下表演的時候，他的背外側前額葉整個關閉了。他完全沒有自己審查自己，想到哪兒就演到哪兒，所以才是那樣一個特別放得開、特別自然、特別有創造力的感覺。

在《深度工作》這本書中，作者紐波特這樣定義：

在無干擾的狀態下進行專注活動，會使個人的認知能力達到極限。

書中舉了不少成功人士的例子: 心理學家榮格在蘇黎世湖畔的石頭房子里工作，只有自己才有房門鑰匙；物理學家希格斯不用電子設備，關起門來做研究，以至於諾貝爾獎委員會想通知他得獎了都找不到人；比爾蓋茨每年都要進行兩次與外界隔絕的「思考週」，1995 年的思考週結束後，寫下了著名的「互聯網浪潮」備忘錄。³⁹

對於從事腦力工作的人來說，深度工作的狀態是高效產出的基本條件——不論是在辦公室裡關上門專心思考的大學教授，還是在飛機場火車站用筆記本工作的商業菁英——在他們工作時，無論外界環境如何，其注意力都是完全集中在工作上的。

他們的職業成功，很大程度上也就是相比於一般人，他們更能長時間的處於這種心流狀態中。⁴⁰

時間管理紀錄(每半小時記錄一次)

紀錄時間的目的是在將來你要復盤或是找原因時，能有個憑據可以參考。

彼得‧杜拉克在《卓有成效的管理者》中寫道：「要讓管理工作卓有成效，第一步就是將他實際使用時間的情況給記錄下來。」

就是要隨時記錄自己的每一分鐘在做啥。

德魯克也搞過一個研究，讓人跟著紀錄企業家的每一分鐘，結論是大部分時間都浪費了。其實老闆更容易偷懶混日子，因為上面沒有人管，就會一邊義正嚴詞地要大家拚搏，但轉頭就自欺欺人偷懶鬼混去了。

所以當我們意識到自己在時間管理上可能有問題時，為了更準確的「探究真因」和「擬定對策」，我們就得有所憑據，而這個憑據就是你對於時間的紀錄。

華杉說：「通常情況下，八小時工作制，能花四、五個小時集中精力在工作上就已經非常了不起了，我們大部分的工作時間都會被外亂所干擾。」⁴¹

所以你要做的就是每月覆盤一次”你的時間管理紀錄”——統計每天的有效時間，你會發現你有很多的時間會花在——瀏覽無關的網頁、去樓下吸菸、聊天、會議拖堂、玩手機、遲到、上班吃東西等等……

而所有的不成功，往往都是因為你分散了你的時間，你的時間都是碎片化的，這樣做任何事都破破碎碎的，浪費了很多時間成本在切換項目和集中注意力上。(我們應該要將時間都大塊大塊用，集中優勢兵力打殲滅戰——用充足的時間去做少量的項目)

準時總結(下班時總結一天的一件事有沒有完成)

沒有回饋的計畫都是假計畫。

在你擬定了工作、生活計劃之後，你有時候還是會因為某些因素無法完成計畫。而《讓自己快速進化的PDCA筆記術》這本書認為 —— 雖然擬訂計畫後，人們會全力的執行，但事後卻沒有進行分析和檢討。

比如，你需要每半個小時，就在你的”時間管理筆記”中，記錄這個時間段你具體做了什麼。而在晚上下班前做個總結(假設你是6點下班，那5點45分做總結) —— 總結今天的事情完成的怎麼樣了，是100%完成了，還是因為什麼特殊原因而延後?

因為工作中會經常出現這種情況 —— 最重要的事情，直到晚上了都還沒開始動工。

原因有很多，比如被老闆拉去開會，或者被其他緊急的事情給干擾了等等。而這時候，我們就得想想辦法，例如告知自己的同事和主管，早上9點半到11半前是你的黃金工作時間，如果沒必要，那段時間不要找我，有什麼事請在其他時段跟我說。

而如果你每天都有堅持檢視自己的工作流程，你就能看到計畫和實際執行之間的差距，進而發現一些當前做事的盲點。(主要是輕重緩急的安排，有些不重要的事佔據太多時間，而壓縮到最重要的事的時間了)

這麼一來，你就能降低犯錯的機率，保證最重要的事情一定是提前預留了時間去處理。

時間管理(FAQ) :

什麼是緊急/重要矩陣四象限?

這是一種以緊急度和重要度為兩個維度來分析任務的工具。可將事項分為重要緊急、重要不緊急、緊急不重要和不重要不緊急四種。

怎麼衡量一個人是否具備時間管理能力呢?

主要判斷標準是他是否都在處理些雞毛蒜皮的小事,還是把時間花在那些真正重要的事情上。

時間管理要點是什麼?

判斷事項的優先順序和價值,做出正確選擇,專注在高價值的事上。不是要追求效率,而是要有選擇的智慧。

每天高效工作需要多少小時?

一般認為每天4小時專注工作就足夠,關鍵是集中在最重要的事上。

該如何面對緊急任務和突發事件?

首先冷靜分析事項的優先級和價值,然後按部就班有步驟地解決,不要覺得自己必須馬上處理。

想要管理時間,從何做起?

要從建立持之以恆的好習慣做起,如早起、記事、時間紀錄、每日計劃等。逐步養成時間意識。

資料參考: