《定位》：產品同質化下，搶佔顧客心智最好的方法

《定位》其實是一個有相當競爭性的概念：在顧客心智中針對競爭對手來確定最具優勢的位置，從而使品牌贏得優先選擇。

如果要用一句話來解釋這整本書，我會說 —— 「定位就是尋找空位」。

這是他的論點：

1.市場上的廣告太繁雜了，已經多到遠遠超過我們心智所能接收的程度。
2.對於這過量的廣告，人們處理的方式是緊閉心門，只允許少量資訊湧入腦中。並且人腦的記憶能力有其上限，對不關心的領域只能記住不超過3個，通常只記住第一名。
3.人是從需求中，看看品類有什麼再去選產品的。比如想買洗髮精，那就先看看需求—— 是要護髮、抗屑、深層清潔、增厚蓬鬆還是要染後護理。而如果是想去頭皮屑，那就在去屑這品類裡去找排第一的洗髮乳，例如海倫仙度絲，找不到再找第二、第三名的，以此類推。
4.那麼對於企業主來說，所要做的就是簡化行銷信息，並且狂打廣告，試圖在潛在顧客的心目中，把自己定位為品類中的第一，最好成為品類的代名詞。像是可口可樂。Google。
5.而如果當前的定位都被佔據了，那就要尋找細分領域的「品類空位」來重新定位。

所以定位其實是在回答這幾個問題 —— “為什麼要尋找空位？“、”怎麼佔據空位？“、”那沒有空位時還能怎辦？“

閱讀《定位》前要先打預防針

《定位》在2001年時，被「美國營銷學會」評為＂有史以來對美國營銷影響最大的觀念＂—— 擊敗了勞斯·瑞夫斯的USP、大衛·奧格威的品牌形象、菲利浦·科特勒的行銷管理、邁克爾·波特的競爭理論等等。

除此之外，《定位》在全球也熱銷，發行超過5000萬冊了。

所以你可以認為他就是上個世紀對行銷理念影響最大的書，甚至沒有之一。

只是他的很多觀念已經過時，不適用了(1996年的書，相隔今天也有30個年頭了)。

所以，在解讀這本書前，我得先幫你在腦內構築出一道厚厚的「防火牆認知」，這樣你後續在看他論點的時候，才能有比較客觀的理解：

行銷理論只有唯一一個，它叫做 4P。除了4P外，其他都不是理論

理論的意思就是放乎四海皆準的，你是可以用「演繹法」去推演的。而其他不管是定位還是華與華的超級符號，全都是歸納法。歸納法就是暫時對，但只要有一個反例，就會全部推翻。

比如說，你做個小球落地實驗，就算數據跟牛頓定律再怎麼的吻合，也不能說牛頓定律被證明了 —— 你只能說牛頓定律”尚未被證偽”，假設暫時保住了。

而使用演繹推理的思考方式是非常危險的，它跟歸納法有著本質的區別 —— 歸納法是隨時準備承認自己是錯的，隨時準備推翻自己。而演繹推理就是一條路走到黑，是“一口咬定法”，死不回頭。

《定位》最大的問題就是他在用演繹法做推理，而不是用歸納法根據事實來調整自己的認知。所以你會看到修訂版本中，當事實不符合他原先的推論時，他也不會承認定位不行，而是會換一套講法硬要圓回來。

書裡常常會有很多的「事後解釋」—— 例如，書裡的原話是：”《時代》這個名字比不上《新聞週刊》。因為《時代》這個名字含糊、隱晦（也可以是一份鐘錶行業的雜誌)，不如《新聞週刊》聚焦在每週一期新聞雜誌的這個定位上。”

但當他後來發現事實跟他預期不符後，他的修訂版中又寫到：”不得不承認，《時代》的名字比《新聞週刊》這名稱更好。雜誌業有“進入障礙”，通用名稱(更能廣泛用的名稱)的弊端，不會像包裝商品等行業那樣明顯。在超市或雜貨店裡，一個新品類通常會帶來大批使用通用名稱的產品，造成混亂，所以使用通用名稱的品牌很少會暢銷。”

這就是在胡扯。

它一開始說”時代Time”這名字太像路人甲名字了，誰都能用，不會成功的。但當”時代”成功後，他又說這在雜誌領域是特例，是因為他將其當作是超市商品來作類比，所以才講錯。怎麼解釋都他自己說。

他把企業成敗都看成是釘子，用定位這支鐵鎚來敲打 —— 產品能不能成交，或是公司會不會破產，他不去看產品質量，也不去看定價策略……而是全都用「產品的名字」這唯一的指標來做判斷。

當然，作為作者可以這樣，因為你一旦創造出一個迴響很大的概念的時候，那你是有人設的。你是不能輕易認錯或是改變立場的。但對於我們讀者來說，我們只想知道真相，那就要客觀點，不能被他繞進去。

所以說，定位它並不是理論，不能解釋所有事情。他只是一種限縮條件下看待行銷的一種視角，他會有前提和限定範圍的存在，情境不同就不能一根筋的無腦套用。

影響購買的因素有很多，不是改個名字就是一切

定位這本書裡將一切都傻瓜化了，認為所有公司的成敗都是在取名上。一個好名字可以幫你上青天，而一個糟糕的名字，任你多努力都注定殞落。

但真實商業中不是這樣的。

真實的商業環境是很複雜的，一個產品能否被消費者選擇並購買，背後是多方作用下的結果 —— 誰代言，價格多少，有沒有折扣，在哪賣，在哪曝光宣傳，產品什麼名字，外包裝如何……你也很難知道到底哪個力佔的比較多。

不是說你有一個好名字，就能忽視其他所有的因素了。

該打磨產品就打模產品，該經營就經營。不能這些都放著不管，就指望改名後一切問題都能搞定。

妄想一個名字定生死，這就是把人當傻瓜了。

像是小馬宋就說道：”一個企業的成功是多重因素綜合的結果，靠的是正確的商業經營邏輯，而不可能靠一個單純的品牌方法。”

任何的「行銷手法」都有時代背景的侷限性，不能照單全收

一切學科都是歷史學。

《定位》的思想，誕生在美國的20世紀60年代，當時美國的時代背景是 —— 二戰後經濟高度發展，工廠產能拉滿，大家突然發現並不是生產出了產品，你就能賣出去，因為消費者有了越來越多的選擇。

特勞特認為，所有的消費需求都已經被滿足了，所有的產品都已經生產出來了，並且太多了，同質化了。所以現在其他的都不重要，最重要的是佔領消費者的心智。所以定位的文章題目就是《定位：同質化時代的競爭之道》—— 他是為了解決商品同質化下的問題。

那怎麼影響顧客對品牌的認知呢？

其實就是大量的做廣告。

20世紀60年代剛好是美國電視廣告風行的時代，你只要投放大量的廣告，並且堅持自己的定位，你就可以在顧客心智中佔據一個重要的位置，而只要能留下深刻的印象，顧客購買時，就會多考慮你的品牌。

而這就是定位的限定條件：要有大量的廣告來支撐這個「心智位置」，並且還要有一個能夠迅速且大面積影響顧客的媒體(那時的媒體就是電視廣告)。¹

第一個條件，廣告量很重要。

克勞塞維茲的《戰爭論》和中國的《孫子兵法》都強調，戰爭取勝的第一原則是兵力原則，也就是兵力越多贏的機率越大。而在影響顧客心智的「戰爭」中，廣告量就是兵力，廣告量決定了誰更能影響顧客。

第二個條件，你必須要有大量影響消費者的媒體。

過去是電視臺，但今天電視廣告的效果已經大打折扣了。你可以想想，最近十年間，有幾個品牌是透過投放電視廣告做成業界第一的？幾乎沒有。

你想要佔據顧客心智，那你準備了多少錢？你知道你的對手準備了多少廣告費？你是不是一定要比對手多幾倍才行？還有，你到哪裡去投放大量廣告來快速影響消費者？

看起來，定位的第一個條件，廣告費會非常高。而第二個條件，大規模傳播媒體正在消失，你的廣告要達到過去的同樣效果還要花費更多倍的廣告費。

那放在現在的時代背景上 —— 這個費用還值不值得，是需要我們去思考的。

好，預防針幫你打完了，現在要進入正題了。(在本文中，我會大量引用華杉以及小馬宋的論點)

為什麼要尋找空位？

我們前面也提到說，定位提出的時代背景，就是為了解決產品同質化這個問題。

定位認為在產品同質化(相似產品大量過剩，客戶面臨過多選擇)，以及大量資訊騷擾的情況下，我們人腦所能接受的資訊數量是有限的，所以會本能性的做出防禦機制—— 排斥訊息，以及將資訊過度簡化分類。

具體來說，定位認為消費者的心智是簡單的 —— 廣告上講的一大堆行銷資訊，消費者記不太住，但如果你廣告打的很多，消費者還是能依稀的記得你是屬於什麼品類的，然後每個品類就只記得幾個足夠應付的品牌，也就是”心智階梯”。

所以對於商家來說，就是要在顧客挑選品類時，能在他的心智中獲得優先選擇權。而任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失。

心智階梯

你可以想像成心智中有一個階梯，每個階梯代表著一個產品品類，而階梯上的每一層都有一個品牌名字 —— 市場領導者在最頂層，第二名在第二層，第三名在第三層。(通常最多就七層，三層最常見)

這說法與我們的日常經驗相吻合，如果不是該行業的從業者，那在某個品類中，我們確實耳熟能詳的品牌就是三個左右，甚至只能記住排名第一，廣告打最兇的那個品牌。而基於這個洞察，定位才強調，如果你無法在某個品類中佔據第一名的位置，你就應該讓自己成為一個特殊或細分的類別，並成為這個細分類別的第一名。

例如你是做牛排館的，如果做不到牛排領域的第一名，那你就可以考慮做”乾式熟成和牛”的第一名。

總之，最重要的是品類，要成為該品類的優先選擇。

因為每次顧客在購買產品時，購買的決策流程是從品類開始的—— 你會先區分自己想買的商品類別，然後再進一步細分，直到確定了想買的某一個細分的品類後。接著你再調動自己的記憶，列出幾個品牌供自己選擇。

比如，我們以買飲料為例，通常我們是會先區分要買瓶裝飲料還是現調飲料，瓶裝飲料就是可樂、果汁等，現調飲料就是奶茶、咖啡、鮮榨果汁等。如果你決定要買瓶裝飲料，你又會對瓶裝飲料進行分類，這裡可以分為帶水的和帶口味的，帶口味的飲料又可以區分為碳酸飲料、能量飲料、咖啡飲料、茶飲料等。那假如你選擇要喝茶，這會你就會調用你的記憶，列出幾個你熟悉的品牌，也許是麥香、御茶園、原萃、愛之味分解茶等等。²

這時，顧客通常會調出腦海中這個品類的頭部或第一位的品牌。

所以定位本質上就是要在顧客腦海裡留下最深刻的印象，顧客印象越深，你就越容易被納入顧客的購買清單中。

品牌要達成的最終目的，就是要成為品類代表。

純潔的心智

一個市場競爭者如果想要增加市場份額，只有兩種方式，要麼是去跟龍頭老大硬碰硬，擠掉原有產品階梯上位於它上方的品牌(通常不可能實現)，要不然就是避開他們，換個細分市場重新定位。

定位有個思想是 —— 純潔的心智。

定位認為，如果想要”在心智中留下不可磨滅的信息”，那你首先需要的根本不是信息，而是心智。是一個純潔的心智，一個未受到其他品牌汙染過的心智。

因為人腦是異常頑固的，一般人可以接受別人說一些他們一無所知的事情。但是他們無法接受別人說他們是錯的。你想要改變他們的原先看法太難了，人們只會相信自己已經相信的事情，心智一旦形成認知，幾乎不可能改變。而廣告這種微弱的傳播力量當然更不可能做到。

所以因應人腦的這個特點，我們不該去花大力說服別人，而是要找到他心智中的空白處，還沒有其他人接觸過的區域，去佔領那位置。

舉個例子，假如我是做衣服品牌的，我也想要做衝鋒衣，但我幹不過 oneboy ，畢竟他們廣告打很久了，很多人可能一聯想到衝鋒衣就會直覺的想到 oneboy 。那我如果要試圖說服別人，我才是衝鋒衣界的扛壩子，那就得花很多錢，甚至花的錢可能要比 oneboy 原先投入的廣告費還要多，因為我在試圖扭轉別人的固有認知。所以這時候對我來說，最好的策略是找細分領域，還未被佔領的空位，比如做「露營衝鋒衣」第一品牌，就專門聚焦定位在露營的場景下，那這樣也許我在衝鋒衣這大品類裡幹不過 oneboy ，但至少如果別人是有露營需求的話，在挑選露營衝鋒衣時，我就會成為首選。

▌反駁意見：產品同質化實際上不存在

華杉認為，定位從一開始的前提就錯了，產品同質化實際上不存在。³

現實中有沒有同質化時代？

今天多少企業主一聊到這個就嘆氣，做餐飲，你有酸菜魚，但和你掛在外賣平台同一頁的其他商家，也都有酸菜魚。做家電，你今天一款氣炸鍋賣的好，但下個月就能看到很多別的品牌上同樣的新款了。

產品賣點就那麼幾個，品牌的競爭對手卻有無數個，只能在同質化裡，一邊內捲一邊嘆氣。

但是華杉提供了另一種解釋：

都賣手機，蘋果、三星、華為，有多同質化？都做餐飲，西貝莜面村的菜品，又和誰同質化？

真正的產品同質化，並沒有你看到的那麼多。

那為什麼一說產品同質化，很多人會一邊嘆氣一邊點頭呢？

因為人性有弱點：喜歡逃避責任。

明明是自己的產品不如別人，一說產品同質化，產品不行就變成行銷不行。於是，開更多的會想概念，投更多的錢做推廣。可是，萬一真的不是同質化的問題，是產品本身的問題呢？

那些把力氣和錢花在產品創新的商家，會不會根本就不會被「捲」進產品同質化的泥沼裡呢？

作為定位理論的一大前提，同質化在你的這業務裡，有可能根本就不存在。

▌反駁意見：單純的「心智定位」壁壘太低，要做的是「策略定位」

麥可·波特明確的反對特勞特式的定位。

特勞特定位說你要在消費者的心智裡面佔領一個名詞，而波特認為這是很容易被別人所模仿的，我們要做的是「策略定位」。策略定位應該是一套獨特的經營成果，帶來三個結果：

1創造獨特的價值；2總成本領先；3競爭對手難以模仿。

企業要形成一組獨特的經營活動，例如我是做手機的，你也是做手機的，誰也不可能佔領消費者心智，說手機就等於他。

但是，我是由六個活動組成的一組獨特的經營活動，即使你每一組都模仿到了90%，那6個0.9相乘，最終的結果是0.53，這樣是誰也模仿不了我。但模仿不了我不是說你打不敗我，而是你玩你的，我玩我的，每個人建立自己獨特的經營活動(自己的總成本領先)，這才是商業世界的真相。

競爭是一種幻覺，沒有企業是被競爭打敗的，只有自己把自己整敗了。企業永遠只有一種導向，就是顧客導向，就是你有你的顧客，我有我的顧客。

怎麼佔據空位？

定位有個特別的觀點是「事實無關重要，重要的是人們心智中已有的認知」。

因為人腦是很頑固的，你無法說服他任何事情，他只會相信自己所相信的(只接受與其先前的知識和經驗一致的訊息) —— 定位的說法是，大多數人都是不太理智的 —— 理智的人會不斷的分析現實世界，然後改變自己的想法以符合事實。但對大多數人來說，這實在是太麻煩了。

所以不太理智的人則是會試圖讓現實世界順應他們頭腦中的認知。

比如，他們是先有了看法，然後再去尋找事實以「證實」自己的看法。因為改變事實以符合自己的觀點，要容易的多。葉茂中也說過：不要去教育消費者的認知，而是要迎合消費者的認知。對於新品牌而言更是如此，因為教育用戶的成本太高，也很難達到即時的效果。

連結人們心中的認知，用認知引導著事實

所以，定位的基本方法，不是去創造某種新的、不同的事物，而是去調動心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯 —— 由於心智會從名字的意思去理解現實世界 —— 所以選對了詞語，就能影響思考過程本身。

比如說，你會發現，同一輛汽車，取名為「野馬」就比取名為「烏龜」看起來更快。

再舉另一個例子，在各汽車展廳中，比較下福特、雪佛蘭、豐田、本田的產品，能得出什麼結果呢？即使是汽車行業的專家也很難指出明顯的品質差異。當然，明顯的品質差異肯定是有的，但不是在產品中，而是在購買者的心智中。⁴

因為消費者能發現的差異，是由品牌本身創造出來的。

假如一般消費者都很理性而非感性的話，就不會有廣告了。任何廣告的首要目標都是提高人們的期望，也就是營造一種幻覺，使消費者相信該產品或服務能帶來他們所期望的奇蹟。

比如，Volvo 在汽車市場上主打的品牌印象是“安全”，這個定位已經成功打入用戶的心智中了，但事實上 Volvo 真的一定就比 Benz、BMW、Jeep等安全很多？並不一定吧？但沒關係，只要你成功的讓用戶認為Volvo比 BMW 安全，在行銷的戰場上他就真的比BMW 安全，而事實上的科學方面的比較並不重要。⁵

產品的名字是與心智的第一對接點

定位認為，產品的名字是最重要的，因為他是資訊與心智的第一對接點。

問題出在對產品、服務和價格的認知上 —— 一個糟糕的名字會帶來不好的認知。名字就像鉤子一樣，他們能觸發根植於人們心智中的意義，利用他把品牌掛在潛在顧客心智中的產品階梯上。

所以在定位的概念裡，你唯一能做的最重要的行銷決策就是為產品取名。

舉個例子，當 Coca-Cola 剛進中國的時候，不知道當時的翻譯人員是腦抽了還是怎樣，竟然將他給命名為「蝌蚪啃蠟」，你想這名字聽起來就是味道很噁心的，又是蝌蚪又是蠟的，給人帶來的觀感全都是不能吃的東西，所以剛開始的銷量極差，直到後來改名為「可口可樂」才好轉。

另一個例子，德國高級房車Mercedes-Benz（台譯賓士）最早進入中國市場時的音譯是「笨死」，後來也是改名為「奔馳」後才被消費者所接受。

所以你有時候不得不承認，名字確實是會影響觀感的。像是我家附近有家臭臭鍋是叫「大腳阿公臭臭鍋」，聽起來是有腳臭味還是怎樣，有點噁心，所以我到現在都還不敢去吃。

削尖信息

定位認為應對過度傳播的社會，最好的方式就是極度簡化訊息。他說你一定要「削尖」你的訊息，要摒棄那些含糊的詞語，使其能切入人們的心智。

就是要站在顧客的視角上，篩選出那些最容易進入心智的原始信息，最好是「一詞佔領心智」—— 例如，沃爾沃是“安全”，聯邦快遞是“隔夜送達”，佳潔士是“防蛀”。

具體來說，就是要把那些行銷人員可能自認為是很有創意的「詩意」給刪掉，給替換成精煉和簡化的信息。

舉個例子，王老吉涼茶曾經是個區域性品牌，只在廣東省和部分華南省份比較有名氣。他當時的廣告詞是「健康家庭，永遠相伴」，但這種廣告語太大眾，沒有任何的含義。直到2003年時，王老吉的定位變為「怕上火，喝王老吉」。上火是中國人常說的一個詞，熬夜會上火，吃火鍋會上火，秋冬乾燥也會上火。而王老吉佔據了中國人關於上火的這個心智，成為了上火的解決方案。

也就是改變了定位的這一年，王老吉涼茶的年銷售額就達到了6億人民幣，比前一年增長近4倍。就這案例，讓定位理論在中國一下引起了關注。

大量持續性的廣告

當你擁有了一個好的產品名稱和削尖了你的行銷信息後，下一步就是大量的廣告了。

定位指出心智份額決定了市場占有率。品牌唯有佔據心智資源，成為消費者的優先選擇，才能打敗競爭對手。但許多企業僅僅是佔領了市場，卻沒有佔領使用者心智。

而要想在顧客心智中佔有一席之地，需要花錢。

比如，步步高不是第一部無線電話，作為市場後入者，其用更大規模的廣告去搶佔心智。喜之郎並不是第一個果凍品牌，但其率先在央視打響廣告，第一個進入用戶心智。人人車最早提出沒有黃牛賺差價的概念，卻被瓜子二手車第一個搶佔使用者心智。佳潔士在美國是防蛀的代表，但在中國卻被高露潔搶先宣傳，佳潔士花再大力氣都無濟於事。⁶

在定位裡被當成是模範生的「寶潔」就是多金的代表，他書裡的說法是：像寶潔這樣的公司是非常可怕的競爭對手。寶潔公司在押註一個新產品時，會在桌子上放上2000萬美元，然後掃視一下對手說：“你們下注吧。”

而佔據定位後，要保住已建立的定位，同樣需要花錢。

很多品牌的誤區是 —— 他們自以為已經建立好一個定位後，就不再打廣告了。但定位其實是一個持續性的工程。你如果不繼續曝光，就會被對手給取代。

所以想要實行定位的方法，你需要有充足的現金，不管是建立定位還是維持定位，都需要一直花錢。

▌反駁意見：消費者心智不存在

華杉說道：消費者心智不存在，是假知識，心智是黑箱，不可觀測，也不能問，調研不到真實答案，因為說不真說不全。從發信號到購買，不研究中間黑箱，直接統計行為，人工智能就是這麼幹的。

佔領心智不存在，不是一個行動，是一句廢話。

▌反駁意見：沒有任何一個東西覆蓋的了成本

華杉說道：投入足夠的傳播資源不存在，是無底洞。定位理論，說白了就是打廣告理論，就是賭命，只有少部分賭贏。打廣告的核心問題：成本。靠廣告百分百掙不了錢，沒有任何一個東西覆蓋得了成本。

▌反駁意見：競爭導向不存在

特勞特說：「產品的同質化和市場競爭的加劇，經營方式已從顧客導向轉向了競爭導向，要和競爭對手比的是在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品類優勢位置。定位傳播上要有足夠多資源，以將定位植入顧客的心智。」這是特勞特對「定位」的描述。

但任何企業的策略，首先應該基於自己的資源禀賦，自己的能力基因。每個人每個企業都不一樣，哪能跟吃錯藥似的，就認準自己能佔領一個所謂的「定位」。⁷

華杉說，競爭導向是不存在的，所有的經營都是顧客導向的。所謂的競爭，是一種幻覺。所謂的競爭同行，也只是假設。每次有人跟我說，他跟我是同行的時候，我都覺得沒必要。

怎麼沒必要？

華杉舉了個例子，追班花。班上有1個班花， 10 個男生都想追他，你把那 9 個都殺了，班花就一定跟你嗎？⁸

事實上，很多人在聊的競爭，其實比較像是博弈。每個所謂的「競爭同行」在做的，本質上不是為了和對方爭個你死我活，而是為了讓自己活得更好，透過做出正確的決策和執行，獲得更大的利益。

那為什麼還有那麼多人認為，這是一個競爭導向的時代？

還是因為，人性有弱點：人總是不看誰給他飯碗，而盯著誰搶了他飯碗。

比如晉升。

公司要提拔副總裁，要從兩個候選人中提拔其中一個，於是和業務不相關的研究馬上就開始了：

研究對方是什麼來頭，評估對方是怎麼樣的競爭對手，緊盯對方的一舉一動，感嘆現在的競爭有多激烈。對本該操盤的業務的關注，卻恰恰被分散了。

行銷也一樣。都知道顧客才是上帝。但一旦有誰搶了他的顧客，總忍不住把注意力轉移、甚至聚焦在所謂的同行身上。

但有沒有可能，聚焦到你的顧客身上，會是更有幫助的選擇呢？

這就好比孟子說的射箭比賽：發而不中，不怨勝己，反求諸己而已矣。如果沒射中,不埋怨那些勝過自己的人，反躬自問吧。我們拿一個丘比特的小箭去射顧客的心，如果沒射中，不用把精力放在怪別人怪競爭，複盤和調整自己就好。

領導者策略：成為第一

歷史的數據顯示，第一個進入人們心智的品牌所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且這個比例不會輕易變動。

定位認為消費者更喜歡一種人人明白並且能接受的等級制。比如，哈佛大學和耶魯大學、麥當勞和漢堡王。而如果兩個品牌暫時地位相當，過不了幾年，你遲早會看到其中一個品牌佔了上風，最終形成穩定的5：3或2：1 局面。⁹

那搶佔第一名的時機是什麼時候？

應該是最開始局勢還不明，也就是雙方都不佔明顯優勢的時候。這時只用一年時間所贏得的銷售領先，往往能維持好幾十年。就像是噴射機需要用110%的額外功率才能使輪子離開地面，但是當他達到1萬米高度時，駕駛員把功率降低到額訂的70%，這時飛機仍然能以每小時965公里的速度飛行。

這就是先發優勢，就是產業第一在競爭中佔領的不平等優勢 —— 成為第一是艱難的，但保持第一卻容易的多。

對於品類的差異化來說，「領導地位」就是最好的差異化。開創並主導一個品牌，是最容易成為使用者心智中「某一品類代表」的方式。

宣傳銷量

成為品類第一後，最形象化的宣傳詞就是銷量。

比如，加多寶的廣告詞：中國每十罐涼茶，就有七罐加多寶。全國銷售領先的紅罐涼茶，配方正宗，當然更多人喝。

以及香飄飄的廣告詞：香飄飄奶茶，杯狀奶茶開創者。一年賣出三億杯，杯子連起來可繞地球一圈。¹⁰

宣傳正宗

還有宣傳自己是正宗。

這概念有點像是餐飲業，比如阿婆鐵蛋，肉圓、鳳梨酥或是各類小吃，總有一個很正宗，或者是宣傳這小吃是他發明的。那你去那些地點旅遊時，也把他當作是地標去拜訪一下。以定位的講法是，「正宗貨」就像初戀，在潛在顧客的心智中永遠會佔據一個特殊的位置。

維護「領導地位」的關鍵在於強化原創概念，建立標準，這樣顧客就會以這標準去評判競爭品牌。

所以強調自己是正宗貨，也是強化你是某一品類代表的很好方式。

▌反駁意見：成為第一是偽命題

和「競爭導向」一樣，被華杉認為是偽命題的，還有：“必須讓自己成為人們心中的第一，從而佔領消費者心智。”

這句話什麼意思？

華杉也舉了個例子：如果你問別人，銷售第一的書是哪一本？10個人裡，有8個人可能會答：聖經。你再問：那銷售第二的書是哪一本？10個人裡，可能就有10個人會答：不知道。所以，大家只會記得第一名。你必須成為那個第一名。

你看，一個經典的演繹推理，就這樣出現了：

大前提是，人們只知道第一是誰，也不知道第二是誰。
小前提是，我們必須讓人知道我們，才能佔領消費者心智。
結論是，我們必須成為第一。

聽起來很合乎邏輯。可是這個論點成不成立？

不成立。

從大前提開始，就已經不成立。

因為，沒有一個群體叫做「人們」。

很多人講話，常常喜歡講：人們怎麼樣。但是，並沒有一個具體的群體叫做「人們」。或者也可以說，同樣都是“人們”，有些人知道他，有些人知道我，有些人知道你，各有各的圈子。

那麼問題來了：

你怎樣才能夠成為「人們」心中的第一名？哪個圈子的“人們”，才算是第一？哪一種第一，才最值得追求？

這沒有答案。只是假大空。

市場不是只有第一名沒有第二，餐飲業是定位在中國最早的戰場，那大家想想餐飲業誰是第一名？你只記得一家，就只吃一家東西？並不是。廣告公司誰是第一名？原來說4A第一的是奧美，本地第一是葉茂中，那你就不記得華與華了？事實並不是。

市場的真相是各做各的，你有你的客戶，我有我的客戶。企業，就是要找到自己的客戶，然後做好自己的產品，贏得自己的顧客。

第一思維不僅是錯的，而且是危險的。死於第一的大哥太多了，由於要爭第一，然後就有投入，投入足夠的傳播資源本身就是把風險偏好放到最大。

《孫子兵法》講兵法首先不是戰法，而是不戰之法，不是戰勝之法，而是不敗之法。它的特點是它的風險偏好極低，絕對不冒風險，因為打仗冒不起風險，一旦出現風險，那就是身死國滅。以企業來說也是一樣，我們不能輕易地冒險。¹¹

《定位》有三個步驟：第一步投入足夠的傳播資源；第二步成為第一；第三步進入消費者心智。那麼，他的邏輯是從哪裡開始的呢？

它是從打廣告開始，「投入足夠的傳播資源」就等於什麼？就等於四個字 —— 不計成本。一個人搞企業，如果不計成本，大機率就是傾家蕩產。傾家蕩產的人，都是沉默的大多數，然後僥倖成功的變成了他們的案例。我們要思考，有沒有足夠的傳播資源？

跟隨者策略：依附龍頭老大

定位說到，當第一名太強打不敗時，可以採用跟隨者策略，以成為第二名的目標。

也就是將自己的定位跟客戶心智階梯中排第一名的品牌關聯起來。

比如在中國有個例子是青花郎比附茅台。茅台在中國是醬香白酒的第一品牌，就是很貴的代名詞，基本上雙方都知道他的價格，請客送禮都倍有面子。而郎酒集團為了高端破局，就推出青花郎，並在央視不斷做廣告，其最經典的就是那一句「青花郎，中國兩大醬香白酒之一」。¹²

那另外一大是誰呢？誰都知道是茅台。而透過這種方式，就讓青花郎與茅台進行強捆綁，影響消費者的認知，達到比附高端的目的。

沒有空位時還能怎辦？沒空位時，要創造空位，重新定位競爭對手

有時也許你找不到空位了。因為市場上每一個品類都有成百上千種不同的產品，空位的機會越來越少了。

那就要想辦法創造自己的空位 —— 也就是重新定位競爭對手，給自己創造一個新的空位。

創造一個細分品類

你還不是這個品類的市佔率第一，而且根據目前的實力，你也很難超越現有的第一名。在正面打不過，只好從側面去打。你要創造一個細分品類，並透過大量的廣告宣傳，努力成為這個細分品類的第一。

例如小仙燉這個品牌，過去的燕窩第一名是燕之屋，它是即食燕窩的第一名。那小仙燉怎麼去挑戰燕之屋呢？不要挑戰即食燕窩第一名，而是要開創一個細分品類。所以小仙燉說自己是鮮燉燕窩，它用冷鏈配送，保存期限只有15天。結果小仙燉就成了鮮燉燕窩的第一名。¹³

站在對立面上，將原有對手們都重新定位

用一個比較簡單的說法，就是創造一個新概念。但這種新概念是將以前產品作為一類，而他自己作為另一類。

比如，我印象最深刻的是葉茂中為滋源所做的廣告。

當時洗髮精行業已經是品類非常齊全的紅海市場了，要從中開闢一塊全新的領地是非常困難的。而葉茂中透過洞察發現，隨著工作壓力和生活壓力增大，脫髮問題日益嚴重，人們開始關注洗髮精裡的成分，形成了「矽油會賭塞毛孔，造成脫髮」的認知。¹⁴

於是他提出了一個經典的廣告語：「洗了一輩子頭髮，你洗過頭皮嗎」—— 透過這廣告語，他以「無矽油洗頭水」作為定位，跟市面上那些清揚、飄柔、海飛絲、潘婷、多芬等等大品牌的「矽油洗髮精」，形成分明的對立切割。

而我自己課程的宣傳方式，也幾乎是以衝突的手法，將競爭對手重新定位。

應該說是我自己做課程時，會有種”潔癖”，就是除非能跟別人做出完全不一樣，或是有明顯差異性的內容，我才想去做這一堂課。

比如，我的第一堂課是 WordPress 架站課，當時市面上主流的課程教法都是以好看為主，教你怎麼打造出一個美觀的網站。而我是第一個提出以「行銷角度」為切入點的，我認為美觀並不實用，一個網站最重要的還是怎麼傳播自身信息和把訪客轉變為訂閱者，所以我加入了故事行銷法和銷售漏斗的內容在課程中。

再來，我的下一堂課是 SEO 課程。當時市面上 SEO 的教法是以技術面為主，就是講些很難的術語或是程式語法之類的，搞得好像只有工程師才有資格學一樣。但卻完全不告訴你文章到底該怎麼寫。但對於 SEO 來說最重要的就是內容，教那些不實用的要幹嘛呢。而我也是第一個以「內容創作者」的角度製作 SEO 課程的。至少在我之前，我從來沒看過有哪堂 SEO 課有講到內容規劃、主題群架構、搜尋意圖……這些概念的。

我最新的寫作課程也是，市面主流關於寫作的課程，不外乎就是小編課、文案課或是作文課……，他們總是教你某種套路寫法，就好像你代入公式，改改內容就行了。但是你想要自己寫一篇原創的，能在社群上獲得回響，甚至廣為流傳的文章是不可能的。因為他們自己也不知道到底該怎麼寫。而我是第一個提出寫作就是要「降低閱讀成本」這個概念的，我拆解了「從發送者腦子 → 編碼 → 媒介 → 解碼 → 到接收者腦子」的每個環節，告訴你在每一步要怎麼執行才能降低成本，以及提供一套寫作的流程和抄寫的訓練方式。(在我之前，我幾乎沒看過有人有說過寫作流程是長什麼樣的)

你會看到，我的宣傳方式也是將競爭對手們重新定位，我提出一個嶄新的概念，然後將他們歸類為一類，而我自己作為另一類。

品牌延伸的陷阱

定位認為，品牌要保持狹隘的聚焦 —— 品牌延伸會破壞品牌在消費者心智中原有的定位，造成認知上的混亂。

定位要求企業要聚焦，學會精簡產品線和目標群。

而大部分企業不願聚焦的根本原因，是想吸引每個消費者，進而延伸產品線。傾向採用品牌延伸策略的人，會擔心不使用廣為人知的名字會面臨極大壓力。「我們的顧客和潛在客戶都知道我們的公司，所以，如果用我們的名字命名新產品，他們會更容易接受」。

但定位認為一方面品牌的延伸不可能利用現有品牌資產在新領域中獲得競爭力，另一方面又會削弱原有的定位。

蹺蹺板原理

這裡我們簡單再複習一下，定位的核心思想就是要「佔據品類」。所以他的其它思想都是圍繞著要佔據品類的這個觀點。

定位提出了一個「蹺蹺板原理」—— 一個名字不能用來代表兩個彼此完全不同的產品，一個上升，另一個就會下降。

假如說我今天是開一家牛肉麵店，我已經佔據了周圍5公里住戶對於牛肉麵的認知，一想到牛肉麵就會想到我。但如果我今天新增了新品類：咖哩飯。並且由於我的廚藝很好，咖哩飯也賣的不錯。但同時，咖哩飯賣的越好，這個新品項也會反向削弱別人對我牛肉麵的認知。再繼續延伸，如果我又多加了幾個新品類呢，比如我又加賣滷肉飯、餛飩面、義大利麵……，那這就會開始有點四不像了。

一方面是我不再是牛肉麵這品類的代表了，也許我賣太多東西，別人不再覺得我是牛肉麵的權威了，周圍5公里住戶再想到牛肉麵時，可能想到的是另一家牛肉麵專賣店。

另一方面是我本來牛肉麵的這個招牌印象，也會削弱別人對咖哩飯、滷肉飯、餛飩面、義大利麵的印象，別人想吃那幾個品類時，也同樣不會率先想到我。有點像是藝人如果初登場時給人的刻板印象太強烈，比如壞人演的唯妙唯肖，就好像真的殺過人一樣，那他的戲路就容易被封死，以後都只能演壞人，接不到其它角色的邀約了。

所以定位認為，如果有其他機會出現，而公司也確實有實力拓展業務線的話，也不推薦使用品牌延伸策略，而是採用推出第二個甚至第三個品牌的多品牌策略。¹⁵

人們是在算平均值：信息稀釋效應

萬維鋼在〈信息稀釋效應〉所提到的內容，也可以很好的解釋為什麼品牌延伸會削弱定位。

他提到，人的大腦有個認知缺陷：當我們在評估若干個理由的說服力的時候，我們不是在計算總數，而是在計算平均值。

比如你想說服別人，法國球員姆巴佩是世界最好的足球運動員。你列舉了四個理由：

姆巴佩的進球數多；
姆巴佩的進球效率高；
姆巴佩在法國最好的俱樂部踢球；
姆巴佩的職業合同非常豐厚。

你的前兩條理由是很硬的指標，非常有說服力，所以每條值90分。對比之下後兩條理由的說服力就有點弱，畢竟在法國最好的俱樂部踢球，工資很高，這好像跟“全世界最好”還不太一樣，所以每條值60分吧。

我們列舉理由的時候，直覺上總是覺得理由越多越好。我們以為聽眾會把所有理由的分值加起來，總共300分。但聽眾並不是這麼思考的。

人腦很不擅長計算，更不願意內化這個總分。聽眾不太在乎你究竟說了幾個理由。當我們聽到很多理由時，我們實際上是在尋找這些理由的一個”平均”印象。

更接近事實的是，你的四個理由留給聽眾的印象是他們的平均分，也就是300/4=75分。你看，你還不如只給前兩個理由，平均90分，聽眾會認為更有力。

不夠有力的信息會稀釋整體的有力度。有它們還不如沒有。

這個道理非常簡單，就好像送禮一樣：與其送人家兩瓶好酒加兩罐可樂，還不如只送兩瓶好酒。

所以當你的品牌延伸的越多時，而如果那些延伸的新項目都不能做到行業頂尖，那你實際上是在拉低別人對你這品牌的平均印象分。

▌反駁意見：定位對於品牌延伸的說法，套用在實際情況就是不現實

華杉說道：關於品牌延伸的話題，定位說的是對的，但套用在實際情況上就是不現實。

我們總是說，我們要標準的定位。一個品牌只做一個定位的東西。但我們忘了一點，每個品牌都意味著巨大的投資。我有沒有能力，去投資這樣的品牌。當你問單品牌好還是多品牌好的時候？就好像你在問我有一間房子好還是有多間房子好。只要是合法所得，都是多間房子好。但現實的情況，我們只有一間房子的首期款，我們怎麼能夠有多套房子？後面的房子買不下來怎麼辦？

而且假設我一年有一個億的廣告的投放費用，如果我要拿五千萬去做葵花康寶，首先五千萬不一定能做幾個新品牌，基本上做不起來。同時，我在葵花上面的投資，還少了五千萬。在我原來的名字基礎上還少了五千萬。這樣就給我帶來了巨大的風險。在此之前不是沒人做過，修正做過修修愛，神威做了一個兒童藥品牌是神苗，這兩個品牌都沒有建立起來。這就是給大家一個印象，你要投資一個新的名字，是個巨大投資。在今天中國你拿出三億未必能完成這樣的事情。所以我們繼續用原來的名字。

我們在商學院的學習，有一個很大的問題，我們學的案例，或在書上常看的案例都是寶潔、可口可樂，世界五百強的案例。那些衣服，在我們身上不一定適合。我建議他們商學院多開發一些離大家近一點的案例，誰去都學西南航空，都是學微軟，學IBM。它在那個層面和規模做的東西，跟你今天做的東西，相差的太遠。¹⁶

▌反駁意見：不要讓方法論綁架你的商業邏輯

小馬宋說道：開發產品，除了思考產品本身，還有一個更基本的問題：一個品牌要不要開發這類產品？尤其是當這個產品原來並沒有做過的時候。例如小米，原來主要做手機，那它要不要做電視？

定位理論對品牌延伸基本上持否定態度。《定位》的作者特勞特和里斯最喜歡的是寶潔這樣的公司，它把每個品類做成一個品牌，甚至一個品類還有細分的幾個品牌。例如寶潔旗下擁有護膚品牌玉蘭油和SK-II，衛生棉品牌護膚寶，紙尿褲品牌幫寶適，剃刀品牌吉列和博朗，牙膏品牌佳潔士，洗衣粉品牌汰漬，香皂品牌舒膚佳，口腔護理品牌歐樂B，甚至在洗髮精中擁有海飛絲、潘婷、沙宣、飄柔等多個細分品牌。

所以小米在早年開始涉足其他品類的時候有許多品牌專家提出過警告，認為小米做過多的品牌延伸會削弱它「高性價比手機」的定位。但是，幾年過去，小米不再是高性價比手機的代表（2021年底雷軍宣布小米將正式對標蘋果），而且發展出了多種產品品類，同時也在2021年宣布造車。

那麼，品類的延伸究竟是好還是不好呢？

商業上的事情沒有什麼標準答案，所有問題如果真有答案，那麼這個答案就叫作「看情況」。情況不同，答案就不同。

雖然答案不同，但要不要進行品牌延伸卻可以用一個條件來判斷：品牌延伸會不會讓企業經營提升效率、降低成本、獲得優勢。

那小米為什麼要做電視、加濕器、手環、電腦、路由器，甚至還有牙刷？很簡單，因為小米是從線上起家，小米商城的成交量甚至能排進全球十大電商網站之列。小米擁有眾多的線上用戶和粉絲，這些粉絲大多是理工男，如果小米只在自己的商城賣手機，而大多數人的手機幾年才換一次，那這些流量、這些粉絲是不是就浪費了？所以小米開發了更多的產品，就有幾百億元的生意了。

小米做其他品類的邏輯是：提升小米商城單一用戶流量的商業價值。你兩年買一支手機，購買頻率太低了，小米希望你每個月來一次也能有的買，因為小米也有別的產品。

如果能像寶潔一樣，在多個領域擁有眾多知名品牌，那當然最好。可是，打造一個新品牌是非常昂貴且費力的。你不能只想著擁有一個新品牌的好處，卻忘了打造一個新品牌的困難。¹⁷

定位實施六步驟

定位書裡有提到具體的實施步驟：

● 第一步：你擁有怎樣的定位？

這個定位不是來自於自己，而是來自於潛在客戶的心智。

● 第二步：你想擁有怎樣的定位？

找到一個可以長期擁有的定位。不要太廣泛，不要試圖滿足所有人需求。

● 第三步：誰是你必須超越的？

既要從自己的角度考慮自己的處境，更要從競爭對手的角度考慮自己的處境，不要對市場領導者正面攻擊。最好選擇一個沒有被完全佔據的定位。

● 第四步：你有足夠的錢嗎？

建立定位需要金錢支持，保住已建立的定位同樣需要金錢支持。如果資金有限，在城市花足錢比在多個城市捉襟見肘好得多。

● 第五步：你能堅持戰略到底，不動搖嗎？

定位需要積累，利用的是廣告的長期特性，需要年復一年的堅持。已在心智中佔據的位置如同不動產，不可放棄，一旦放棄就拿不回來了。例如，品牌延伸會消弱品牌的基本定位。

● 第六步：你的戰術是符合戰略定位的嗎？

要常常檢視自己，現在的策略符合自己的定位嗎，所有策略都要是服務這個定位的。¹⁸

▌反駁意見：定位理論就是一個超級傻瓜理論

華杉說道：特勞特的定位為什麼在中國有這麼多的擁護？因為在中國，在這個階段，人們最浮躁；也因為特勞特的理論最簡單，最傻瓜化。他的流行，就像傻瓜相機的流行。企業家覺得，哇！這樣就能成功。而無數以其昏昏，使人昭昭的諮詢師呢，覺得，哇！這個我也懂，就可以扛著這理論大刀來收割企業了。¹⁹

人們總是有把事情簡化的衝動。而人性還有一個弱點，就是期待奇蹟。西諺云：“人們相信一些事情，只是因為他們希望他是真的。”特勞特不僅把經營極簡化，而且他一直聲稱他的理論能創造奇蹟。他在他的“戰略商店”裡，銷售奇蹟。

所以，特勞特的定位，已經越來越不是一個學術上的理論，而是一個他開發的“諮詢產品”。

但是他確實有“成功案例”啊！怎麼解釋呢？中國傳統智慧有一句話：“小道也有可觀之處”，但是他畢竟不是大道。我向中歐的戰略教授呂鴻德老師請教過這個問題，他說：「定位是競爭戰略的一種，適合於產品同質化的情況，是在信息不對稱時代的宣傳手法，在今天的互聯網信息對稱的大覺醒時代，就要更加謙卑和謹慎。」

定位理論就是一個超級傻瓜理論，它有三個傻瓜化：²⁰

首先是把顧客傻瓜化，你在他的心智裡佔領一個第一第二的位置就行。

其次呢，又把企業經營傻瓜化，你只要符合定位就成功，定位模糊就失敗。而且特勞特們對此非常武斷，比如寶馬定位是駕駛就不應該加長後座空間啦，聯想定位是電腦就不應該做手機啦 —— 你看！你看！做手機不成功吧！小米定位模糊了，不行吧！

第三呢，是把定位策略傻瓜化，所謂四步法，第一步，傻子過年看鄰居，看競爭對手，看別人怎麼定位；第二步，是找空位，或者搶別人的位，確定自己的定位；第三步，找第三方背書；第四步，堅持執行定位。

三個傻瓜下來，這「理論」的傳播成本就非常低，傻子都能明白，這就是他得以大眾化傳播的原因，人人都能討論，都能拿來去評價別人。如果要說麥可波特的競爭論，或是德魯克的企業經營哲學，一般人說不了。

這也是理論上的劣幣驅逐良幣。《定位》一書的序言裡，就把泰勒稱為第一次生產力革命，德魯克稱為第二次生產力革命，特勞特稱為第三個生產力革命。這樣驚人的鼓吹能有市場，因為讀者們既沒讀過泰勒，也沒讀過德魯克。

我的結語

現在的銷售環境跟30年前已經差別很大了。定位當時的傳播環境是在信息極度不透明的時代下，當時的企業家只要用電視這個大媒體，加上對的宣傳角度，就能有不錯的效果。

但現在消費者的接觸管道被分散化了，有FB，Youtube，Podcast，IG，Tiktok，電視，報紙新聞……，每個宣傳管道下都有一批小眾群體。

這造成的結果是，很難有什麼第一名。

現在是個性化購買的時代，不是你說第一就要跟你買，更多的是考慮品牌形象、個性、價值觀 —— 就是這個品牌懂不懂我，他們需要的是共鳴。

你可以思考一個問題：

當 Nike 不再強調「Just do it」的品牌精神，轉而強調自己是「運動鞋產業領導者」

當可口可樂不再傳達「快樂、自由、平等」的品牌精神，轉而強調自己是「可樂的領導品牌」²¹

那消費者會怎麼去想這些品牌？

現在的消費者還會不會因為你是品類領導者而購買你？

定位認為，消費者傾向於從眾，認為既然銷售遙遙領先，又是業界的開創者與領導者，品牌必定值得信賴。

在資訊稀缺時代，從眾確實是最安全的做法。但在網路時代，資訊很對稱了，消費者就算暫時不知道，還可以 Google 或是到 PTT 這些論壇上，去爬文看評價，或甚至可以看各種追蹤的網紅的開箱影片。

現在的購買趨於個人化 —— 他們想買的是自己熱愛的，他們需要的是有品牌能懂他們。但是當品牌只說自己是領導者時，這並沒有告訴消費者購買理由。

也就是說，雖然定位它解決了認知問題，但卻沒有解決從認知之後的購買意願度、美譽度、可購買度、擁護度、轉換率的問題。

此外，經營應該是基於顧客導向的。但是定位全書中幾乎不提消費者需求這幾個字。因為定位理論是基於競爭環境下所提出的理論，定位要解決的是企業如何勝出競爭，而消費者需求他不太當回事。

但是佔據品類只是權宜之計，只有佔據消費者需求才能長久。²²

最後再用華杉的話做總結吧：

企業策略的根本是使命，德魯克說：使命決定策略。只有沒有使命感的人，才成天盯著別人想定位。有使命感的人，志有定向，他的「定位」在創業時就定了，就像祖克柏說的，他是先想到要為社會解決什麼問題，然後再去創辦一間企業來做這件事情。²³

《定位》與華杉的論點總整理

《定位》	華杉
產品同質化下的解決方案	沒有產品同質化的時代，都是自己不把心思放在研發產品上，只想要靠營銷解決問題，真正的產品同質化沒那麼嚴重
心智定位	單純的心智定位壁壘太低，容易被模仿，要做的是策略定位。策略定位應該是一套獨特的經營成果。形成：1創造獨特的價值；2總成本領先；3競爭對手難以模仿
心智階梯，只認第一	1.心智是黑箱，不用研究原理，直接紀錄行為就好，品牌就是言說，品牌價值就要從大眾口語報道中找。為什麼是從大眾口說報紙找？因為品牌是活在人們的口耳之間的，品牌不是在我們的心中，心中所想不可名狀、猜測別人心中所想都是妄加猜測。只有大眾嘴上會怎麼說你，他們聽到別人怎麼說你的，這才是可推測、有依據的事實。 2.第一思維是錯的，因為這樣的話你要風險最大化，不計成本的投入，那結果就是傾家蕩產，且沒有任何費用能覆蓋的了廣告費 3.沒有競爭導向，只有顧客導向。大家不是只跟第一買，而是你有你的客戶，我有我的客戶，大家各自安好，這才是真相。並且現在媒體已經分散化了，哪個圈子的“人們”，才算是第一？哪一種第一，才最值得追求？人們口中的第一沒有標準答案
根據顧客心中的認知來定位	要先看自己的基因，再看能做哪些事情，不是你想定位什麼就什麼的(像是身高如果只有150cm，那就不要想著成為籃球選手)
成為品類代表，不能延伸品牌	之所以延伸品牌是因為建立品牌的難度很高，如果這時候還分散投資到新品牌上，那反而一個品牌都建立不起來
競爭優勢論：在顧客心智中針對競爭對手來確定最具優勢的位置，從而使品牌贏得優先選擇	顧客導向論：使命決定策略。要有使命價值觀，解決社會問題。志有定向，創業初就決定好定位了。只有沒有使命感的人，才成天盯著別人想定位